Hvorfor CMOs aldrig sidste

kort fortalt

i 2012 begyndte en førende forhandler på udkig efter en ny chief marketing officer., Jobbeskrivelsen fik åbningen til at lyde Spændende: den nye CMO ville spille en stor, vigtig rolle, hvilket førte til virksomhedens bestræbelser på at øge indtægter og overskud. Det virkede som den slags mulighed, som enhver CMO kunne ønske sig.

sikkert nok landede virksomheden en erfaren, talentfuld leder fra forbrugeremballageindustrien, der kom om bord fast besluttet på at sætte sit præg.men et år senere følte den nye CMO sig dybt frustreret., I betragtning af jobbeskrivelsen, hans erfaring og hans samtaler med rekruttereren og kædens administrerende direktør antog han, at han ville have myndighed til at skabe en strategi for at drive vækst. Til hans overraskelse var hans rolle hovedsagelig begrænset til marketingkommunikation, herunder reklame og sociale medier. Han havde intet ansvar for (og begrænset indflydelse på) produktlanceringer, priser og butiksåbninger., Problemet, fortalte han os, var ikke, at hans færdigheder forhindrede ham i at opfylde virksomhedens mål; det var, at jobbet var så dårligt designet—og der var sådan en uoverensstemmelse mellem CMO ‘s myndighed og CEO’ s forventninger—at det ville være svært for nogen at lykkes med det. Kort efter at han talte med os, forlod CMO virksomheden.

i Vores forskning i, hvad der gør CMOs effektiv, har vi hørt historier som dette oftere end vi burde. For os er de bevis for, at noget går meget galt i forholdet mellem administrerende direktører og CMOs., En global undersøgelse fra Fournaise Marketing Group i 2012 fremhæver spændingerne mellem dem: resultaterne afslører, at 80% af administrerende direktører ikke har tillid til eller ikke er imponeret over deres CMO ‘ er. (Til sammenligning føler kun 10% af de samme administrerende direktører den måde om deres CFO ‘er og CIO’ er.) CMOs fornemmer også et alvorligt problem. I vores egne undersøgelser siger 74% af dem, at de mener, at deres job ikke tillader dem at maksimere deres indflydelse på virksomheden.

dette urolige forhold hjælper med at forklare, hvorfor CMOs har den højeste omsætning i C-suite. Ifølge en analyse fra Korn Ferry forbliver de i kontor 4.,1 år i gennemsnit, mens Direktører gennemsnit 8 år, Økonomidirektører, 5,1 år; CHROs, 5 år, og it-chefer, 4,3 år. Vores egen forskning viser, at churn satser kan være endnu værre: vi fandt, at 57% af CMO ‘ er har været i deres position tre år eller mindre.

Men i modsætning til Økonomidirektører, CHROs, og it-chefer, hvis roller er primært aktiv vender, CMOs have en direkte effekt på den måde, kunderne engagere sig i virksomheden., Når nye CMO ‘ er kommer ind i virksomheder, ændrer de ofte den strategiske retning—hvilket betyder at skabe ny positionering, produktemballage og annoncekampagner, normalt med betydelige omkostninger. Hvis job utilfredshed eller underpræstation fører til en svingdør på CMO ‘ s kontor, kan virksomheder opleve interne forstyrrelser, for ikke at nævne store rekrutterings-og fratrædelsesomkostninger.

Vi mener, at en stor del af CMO-omsætningen stammer fra dårligt jobdesign., Enhver virksomhed kan gøre en dårlig leje, men når ansvar, forventninger, og præstationsmål ikke er justeret og realistisk, det sætter en CMO op til at mislykkes. I denne artikel vil vi skitsere de fire trin administrerende direktører skal tage for at afslutte dette dysfunktionelle mønster. Vi beskriver også, hvordan man matcher den rigtige person til CMO-jobbet, og hvordan administrerende direktører, udøvende rekrutterere og CMO-kandidater alle kan arbejde sammen for at maksimere oddsene for CMO-succes.

Trin 1: Definer rollen

lad os starte med et simpelt spørgsmål: Hvad gør en CMO faktisk? Overraskende er der ikke noget klart, bredt accepteret svar.,

I vores forskning, vi har interviewet mere end 300 executive personalekonsulenter, administrerende Direktører, og CMOs, gennemført flere fælles MARKEDSORDNING undersøgelser udført en analyse af 170 fælles MARKEDSORDNING jobbeskrivelser på store virksomheder; og anmeldt over 500 LinkedIn profiler af de fælles Markedsordninger. Vi har opdaget ekstreme variationer i det ansvar, CMOs er givet, og i færdighederne, træning og oplevelse af de mennesker, der besætter rollen. (Bemærk, at vi bruger udtrykket” CMO ” generisk til at henvise til en virksomheds øverste marketingchef; hos nogle virksomheder kan jobbet have en anden titel, såsom e .ecutive vice president for marketing.,)

de fleste CMO ‘ er, vi har observeret, har et par områder med kerneansvar. Mere end 90% er ansvarlige for markedsføringsstrategi og implementering, og mere end 80% kontrollerer brandstrategi og kundemålinger. Men ud over det, vifte af opgaver – fra prissætning til Salgsledelse, public relations til e—handel, produktudvikling til distribution-er svimlende.

selvfølgelig bør ikke alle CMO-positioner være de samme. Virksomheder har forskellige behov, udfordringer og mål, og CMO ‘ s rolle skal afspejle disse realiteter., Før selv overvejer kandidater til jobbet, skal en CEO beslutte, hvilken slags CMO ville være bedst for virksomheden. I Vores forskning har vi identificeret tre forskellige typer.

nogle CMO ‘ er fokuserer på strategi. De tager føringen på up-front beslutninger om virksomhedens positionering og derefter oversætte disse beslutninger i udformningen af nye produkter, tjenester og erfaringer. Ofte administrerer de kundeindsigt og analysefunktioner. I det væsentlige er strategifokuserede CMOs i spidsen for en virksomheds innovationsindsats., Tegner sig for 31% af CMO ‘ er i Vores forskning, de er almindelige i multibrand virksomheder og i nogle B2B servicefirmaer, hvor en centraliseret marketing gruppe hjælper med at sætte firma-niveau strategi.

de fleste CMO ‘ er fokuserer på kommercialisering. De har en Do .nstream-rolle og arbejder primært med at bruge marketingkommunikation til at sælge de produkter, tjenester og oplevelser, som andre designer. Typisk omfatter deres ansvar tilsyn med traditionelle og digitale bestræbelser på at skabe indtægts voksende relationer med forbrugerne. Næsten halvdelen af CMOs (46%) har denne slags rolle., Commercialiizersers spiller en støttende rolle i virksomheder, hvor en anden funktion end markedsføring er central for succes, for den funktion, der driver innovation (såsom ingeniører i teknologibedrifter).

den tredje type CMO håndterer både strategi-og kommercialiseringsansvar i en virksomhedsdækkende rolle med fokus på design og implementering af strategi. Væsentligt har sådanne CMO ‘ er P&L ansvar og det bredeste udvalg af opgaver, herunder innovation, salg, distribution og prisfastsættelse. I Vores forskning har 23% af CMO ‘ erne en virksomhedsdækkende rolle., De har en tendens til at være almindelige i enkeltmærkefirmaer og nogle forbrugerpakkede varefirmaer. På grund af omfanget af deres ansvar og den organisatoriske karakter af deres indflydelse, marketingfolk med denne form for erfaring er historisk set blevet betragtet som stærke generelle ledere og tappes ofte til administrerende direktørroller hos andre virksomheder.

hvordan kan administrerende direktører afgøre, hvilken type CMO der passer til deres virksomheder? De bør tage hensyn til følgende tre eksterne faktorer:

i hvilken grad forbrugerindsigt skal drive fast strategi.,

Når generering af forbrugerindsigt er en kritisk kompetence for virksomheden og bestemmer design af produkter, tjenester og oplevelser, bør CMO-rollen skæve mod et strategisk eller virksomhedsdækkende fokus. Der er så meget variation inden for brancher, at det er svært at sige endeligt, hvilke typer virksomheder der falder ind under denne kategori. Men marketings rolle bør læne sig mod kommercialisering, hvis finansiering, teknologi, fremstilling eller en anden indadvendt funktion fører en virksomheds strategi., Dette er ofte situationen inden for tung produktion, industri, teknologi, videregående uddannelse, sundhedspleje og B2B-virksomheder. Generelt, når virksomheder mener, at deres innovationer skaber behovet, er de mindre tilbøjelige til at se på CMOs for at sætte strategi eller øge overskuddet.

hvor svært det er at opnå vækst på fast niveau.

virksomheder i langsomt voksende eller stærkt konkurrencedygtige industrier er mere tilbøjelige til at kræve en strategifokuseret eller virksomhedsdækkende type CMO, der kan udtænke planer for opbygning af efterspørgsel., Men hvis væksten er lettere at komme forbi og mindre en udfordring for virksomheden, så kan kommercialiseringsrollen være en bedre pasform.

niveauet for dynamisk ændring på markedet.

Når en virksomheds forretningsmodel skifter eller branchegrænser tegnes om, vil CMO ‘ er med strategisk eller virksomhedsdækkende ansvar sandsynligvis være mere effektive., Med deres bredere viden om miljøet (forbrugere, konkurrenter, samarbejdspartnere, markedet) og af deres virksomheders interne arbejdsgange (nøglekompetencer, strategisk ledelse), kan de bedre hjælpe deres management teams styre gennem usikkerhed og nytænke måder at skabe efterspørgsel.

det er også vigtigt for administrerende direktør at overveje dette sæt interne faktorer:

CMO ‘ s historiske rolle i virksomheden.,

Hvis virksomhedens øverste marketingchef traditionelt har fokuseret på kommercialisering, vil Skift til en strategisk eller virksomhedsdækkende rolle kræve at tage ansvar væk fra en anden funktion. Dette bliver problematisk, hvis den anden funktion har styret disse områder i lang tid og gjort det godt. Selvom det ofte er lettere at indsnævre CMO ‘ s anvendelsesområde, er der mange gange, hvor det giver mening at udvide det., For eksempel havde en CMO i videregående uddannelse en kommercialiseringsrolle, men blev hævet til en strategirolle, efter at han identificerede en løsning på sin skoles indlæggelser (og dermed dens vækst) udfordringer. Udvidelse af CMO ‘ s ansvar kræver imidlertid betydelig CEO-involvering for at kommunikere forventninger og forhindre intern tilbageslag.

virksomhedens struktur.

Hvis en virksomhed har flere forretningsenheder eller mærker, har funktionelt ledelsesansvar en tendens til at blive spredt i hele organisationen. (Hver enhed eller brand kan have sine egne Finans -, marketing-og IT-ledere.,) Når dette sker, hjælper CMO ofte med at give strategisk lederskab på tværs af selskabet. Vi ser ofte dette i globale, multibrand virksomheder, hvor kategori eller forretningsenhed ledere har p&L ansvar. Efterhånden som virksomheden bliver større og mere kompleks, skal roller på C-niveau ofte opdeles. Dette er ikke anderledes for CMO ‘ s rolle, som kan blive opdelt i flere dele, som chief kommercialisering officer, chief innovation officer, chief analytics officer, og så videre., I modsætning hertil, når et firma har et enkelt mærke eller hele marketing er centraliseret, er det lettere for CMO at spille en virksomhedsdækkende rolle.

Trin 2: Match ansvar til jobets omfang

Når administrerende direktør beslutter, hvor en CMO burde have indflydelse, bør rollens ansvar tilpasses i overensstemmelse hermed. Næsten alle CMO ‘ er har ansvaret for brandstrategi og indsigt generation., CMOs med et strategisk fokus skal også overvåge firmaets” tænketank ” – indsats (som stammer fra innovationer og produktdesign), men har ringe eller intet ansvar for at konvertere strategi til taktik såsom annoncer eller marketingkommunikation. CMOs i en kommercialisering rolle bør have stort ansvar for at udvikle og omsætte den brand-strategi i marketing planer om at drive salget (gennem sociale, digitale, reklame og indhold initiativer; arrangementer; partnerskaber, og så videre), men lidt ansvar for up-front, firma-strategiske beslutninger., Og CMOs i en enterprise-wide P&L-rolle bør have ansvaret for hele processen.

tilpasning af ansvar er det kritiske område, hvor der laves fejl. Det er almindeligt for virksomheder at beskrive en rolle, hvor CMO forventes at ændre virksomhedens samlede præstation, men når du undersøger jobopgaverne nøje, er det klart, at CMO kun har kommercialiseringsfunktioner. Med andre ord overstiger forventningerne typisk langt den faktiske myndighed, der er givet den fælles markedsordning.,

dette problem forværres ofte, når administrerende direktører wooooing kandidater, der allerede har gode job. Mens overpromising og “up-selling” er almindelige i rekruttering på tværs af mange funktioner, og vores forskning tyder på, at de kan blive et større problem i markedsføring—på grund af den almindelige forvirring og mangel på ensartede forventninger om, hvad en fælles MARKEDSORDNING gør, og den viden og færdighed forskelle blandt marketingsfolk.

Trin 3: Juster Metrics med forventningerne

Når jobets rolle og ansvar er blevet spikret ned, skal administrerende direktør definere, hvordan CMO ‘ s succes måles.,

EN fælles MARKEDSORDNING i en godt designet kommercialisering rolle vil blive holdt ansvarlige for at møde budgetmæssige mål for resultater af projekter (såsom et hjemmeside redesign); for de resultater, der produceres af marketing-programmer (for eksempel, øget trafik til butikkerne); og for forvaltning resultater (såsom forbedret medarbejdertilfredshed og performance). I modsætning hertil CMOs i strategi roller bør holdes ansvarlige for relaterede elementer af virksomhedens performance, såsom stigninger i indtægter eller same-store salget, ud over at møde budgetter og producerer forvaltning resultater., Og selvfølgelig skal CMOs føre tilsyn med p&Ls måles på top-og bundlinjen forretningsresultater (og på budget -, projekt-og ledelsesresultater).

denne tilgang kan lyde som sund fornuft, men det er overraskende, hvor sjældent det følges. Kun 22% af de jobbeskrivelser, vi studerede, nævnte, hvordan den fælles markedsordning ville blive målt eller holdt ansvarlig, og kun 2% havde et specifikt afsnit, der klart formulerede jobforventningerne. Mens 90% nævnte forventningerne, var de typisk vage., Marketingchefen for et teknologiselskab skulle for eksempel “hjælpe med at definere og udføre en aggressiv vækststrategi for virksomheden.”Hvad er nøjagtigt målet for succes for det? Udarbejder den en strategisk plan? Eller en slags vækstmål (og i bekræftende fald, hvordan måles det)? Hvis målinger og mål ikke er forudbestemt, hvordan ved CMOs, om de har ramt deres mål?

Trin 4: Find kandidater med den rigtige pasform

selv når CMO-rollen er veldefineret, kan det være en udfordring at vurdere kandidater, fordi deres træning og erfaring varierer så meget., Marketingfolk mangler de professionelle certificeringer, der kræves af advokater og revisorer. Kun 6% af CMOs vi kiggede på i Vores forskning havde grader i markedsføring. Selvom 44% havde MBA ‘ er, varierede deres uddannelsesmæssige baggrund meget. De omfattede grader inden for teknik, økonomi, matematik, filosofi, statsvidenskab, psykologi og andre emner., Derfor, den type af erfaring og uddannelse marketing executives får ved den formative del af deres karriere—og specielt, hvad enten de har tjent primært under CMOs i strategi, kommercialisering, eller enterprise-wide P&L roller—vil i høj grad afgøre, hvilken rolle, de er bedst til senere i deres karriere.

et andet snublepunkt i vores Analyse er, at der i næsten alle CMO-jobbeskrivelser er betydelige huller mellem det givne ansvar og den krævede erfaring., For eksempel viste 39 af de jobbeskrivelser, vi studerede, at den fælles markedsordning ville føre tilsyn med produktstrategi, men derefter forsømt at kræve erfaring på dette område. Nogle gange løb hullerne i den anden retning. Fireogtredive af beskrivelserne krævede, at kandidater havde erfaring med direkte markedsføring, selvom jobene ikke omfattede nogen direkte marketingopgaver.for at forstå, hvor forvirrende denne uoverensstemmelse kan være, skal du overveje beskrivelsen for CMO-jobbet hos en topproducent., Dette firma ønskede, at dets marketingchef skulle lede analysen af, hvad der kørte kundepræferencer, udvikle en overlegen brandstrategi, indstille marketingstrategien og føre tilsyn med implementeringen af disse strategier. Den faktiske position omfattede dog kun ansvar for en marketing insights-Gruppe, En marketingprojektledelsesgruppe og en mediegruppe. Beskrivelsen fik læseren til at tro, at CMO ‘ s rolle var langt større end den faktisk var.

problemet stoppede ikke der., Beskrivelse udtalte, at ansøgerne skulle have “best-in-class forbruger-pakket-varer erfaring i branchen” (oversættelse: P&L erfaring), viste corporate/marketing strategi, ledelse, salg oplevelse, og meget mere. Men jobbet involverede hverken P&l eller salgsansvar, så disse krav gav lidt mening. En bedre match til jobbet ville have været nogen med forsknings-og analysefærdigheder, medier og digital oplevelse, og en bevist evne til at udvikle marketingprogrammer, der leverer resultater på markedet., Selvom manglen på intern konsistens kan virke indlysende, erkender få af de administrerende direktører og CMOs, vi har intervie .et, at der findes en afbrydelse.

Sådan forbedres resultaterne

selvom administrerende direktører udtrykker skuffelse i deres CMO ‘ er, er de typisk ikke klar over, at de måske har spillet en rolle i at skabe problemet. Ved at sørge for at den fælles MARKEDSORDNING job er designet og bemandet korrekt, kan de øge deres egen tilfredshed med deres top marketing executive.,

før vi leder efter en ny CMO, skal en administrerende direktør være sikker på at besvare følgende spørgsmål:

• hvilke resultater ønsker vi, at CMO skal producere, især i lyset af virksomhedens prioriteter? Hvilke af de tre CMO-typer har vi brug for? Hvordan skal denne person afbalancere ledelsesteamets styrker (og svagheder)?
• hvilket funktionelt ansvar er nødvendigt for at realisere vores vision for rollen? Vil dette ansvarsniveau virkelig arbejde i betragtning af andre topledelsesteamroller?
• Hvordan vil succes se ud?, Hvilke specifikke milepæle forventes den fælles markedsordning at nå?
• hvilke typer færdigheder og erfaring kræves?

når man overvejer dette sidste spørgsmål, beskriver for mange administrerende direktører nogen, der er den “bedste atlet” snarere end den bedste spiller til den specifikke position. Det er vigtigt at undgå denne fristelse. For deres del bør CMO-kandidater ikke se jobbeskrivelsen som en fait accompli. I vores undersøgelser CMOs, der siger deres roller er korrekt designet ofte havde en hånd i crafting dem, før de accepterer deres job., Det angiver, hvor kritisk det er for CMOs at forhandle om specifikationerne for deres ansvar og forventninger.

før du logger på en FMO-stilling, skal en kandidat sørge for, at han eller hun forstår følgende:

• hvad er egentlig FMO ‘ s rolle i firmaet? Er der enighed om dette på tværs af C-suite? Beskriver CEO, CFO, CHRO og bestyrelsen alle positionen på samme vilkår?
• hvad er egentlig CMO ‘ s ansvar? Hvilke funktioner rapporterer til CMO på organisationsdiagrammet, og hvilke gør det ikke? Hvilke afdelingsbudgetposter er den fælles markedsordnings ansvar?, Mangler der budgetområder? (Selvom nogle virksomheder måske vælger at dele budgetter med kandidater under ansættelsesprocessen, beder de om at se dem er gyldige og kan tjene som en test af, om firmaet ønsker at være gennemsigtig om positionens ansvar.)
• er forventningerne og præstationsmålingerne for rollen i overensstemmelse med ansvaret og kandidatens oplevelse? Er den fælles markedsordning oprettet for at lykkes?,

efter at have besvaret disse spørgsmål, skal kandidaten skriftligt opsummere sin forståelse af rollen og de forventninger og ansvar, der er involveret i det, og dele det med både den udøvende rekrutterer og administrerende direktør og bede om bekræftelse af, at de alle er på samme side.e ?ecutive recruiters kan bruge følgende spørgsmål til at guide processen:

• forstår administrerende direktør udvalget af CMO-roller? Forstår han eller hun, at stillingen skal udformes, før en jobbeskrivelse skrives?, Har han eller hun forventet, hvordan ændring af CMO-rollen kan påvirke andre C-suite-ledere?
• er forventninger, ansvar og mål for succes i overensstemmelse med den valgte CMO-rolle? Er denne sammenhæng klar i den skriftlige jobbeskrivelse? Er de færdigheder, det skitserer i overensstemmelse med disse forventninger og ansvar, også?
• hvilken type CMO ekspertise er det bedste match for den rolle, firmaet har i tankerne?
• er potentielle CMOs blevet uddannet på de forskellige typer roller og i hvilken grad deres egen baggrund og færdigheder passer til den pågældende rolle?, (At være åben og ærlig om huller i forberedelse til specifikke positioner kan hjælpe potentielle CMOs med at forudse udfordringer og identificere erfaringer, de bør få.)

som eksperter i design af CMO-roller skal udøvende rekrutterere lede, snarere end at følge, administrerende direktør i taler om rollen. Men i vores intervie .s med rekrutterere, der fokuserer på CMO-placeringer, vi stødte kun på en, der havde en model til at vejlede administrerende direktører gennem en diskussion af, hvordan man designer den rigtige rolle for virksomheden., Mens alle har en interesse i at hjælpe nye CMOs lykkes, personalekonsulenter har et ekstra incitament til at få det rigtige, da deres erstatning er traditionelt en risiko, hvis en kandidat, som de bringer ikke inden for det første år på jobbet.

at lære den hårde måde

sammen har forfatterne af denne artikel brugt otte år på at udforske, hvorfor CMO-ansættelse så ofte går af sporet. Men en af os-Kim – har personlig erfaring med de udfordringer, der opstår, når designet af en CMO-rolle ikke er blevet gennemtænkt helt.,

Kim begyndte sin markedsføring karriere hos Procter & Gamble, hvor marketingfolk har typisk P&L ansvar. Som et resultat antog hun, at alle marketingjob på C-niveau havde det. Nogle år efter at have forladt P&G, hun interviewet til en spændende fælles MARKEDSORDNING position, at den ansættelsesansvarlige insisterede på, ville være “en forvandlingsproces.”Men i den første uge hos det nye firma indså Kim til sin overraskelse, at hun ikke havde p&l authority., I stedet for at sidde i strategiske møder forsøgte hun at finde ud af, om reklame var i overensstemmelse med brandretningslinjerne. Dette var ikke, hvad hun troede, hun havde tilmeldt sig.når man ser tilbage, lavede Kim nogle fejl, der nu kan virke indlysende. Hun fokuserede på jobbeskrivelsen og stolede på rekrutteringens forsikringer i stedet for at stille de rigtige spørgsmål under intervie .s. Havde hun bedt om at se org-diagrammer og budgetter, før hun accepterede virksomhedens tilbud, ville hun hurtigt have indset, at CMO ‘ s ansvar var meget snævrere, end hun troede., Det ville have gjort det muligt for hende at have en spids diskussion med både e .ecutive recruiter og CEO om vigtigheden af rolledesign.

for at løse situationen arbejdede hun for at ændre omfanget af og forventningerne til sit job. Efter et par vinder på markedet samarbejdede hun med COO (som havde p&l authority) for at designe en anden rolle for markedsføring. Hun havde en fantastisk administrerende direktør, der mente, at marketing skulle udvide sine opgaver og støttede ændringen., Fordi økonomien var i uro, var COO mere end glad for at dele ansvaret for økonomiske resultater. Over tid begyndte nøglespillerne at forvente, at marketing skulle påtage sig mere p&L-ansvar, hvilket i det væsentlige ændrede karakteren af CMO-rollen.som Kims historie viser, er det muligt proaktivt at ændre omfanget af et CMO-job efter at være blevet ansat. Imidlertid er ansættelse af uoverensstemmelser ikke gode for virksomheder eller deres ledere, og det tager meget tid og kræfter at rette dem., Virksomheder ville have det bedre, hvis CMOs brugte deres energi på at udføre de job, de var kvalificeret til fra starten.

vores håb er, at vores forskning vil hjælpe administrerende direktører og CMOs med at undgå dette problem i fremtiden. Alle-C-suite-ledere, underordnede og aktionærer—vil drage fordel, hvis en virksomhed opretter den rigtige CMO-rolle fra starten og derefter finder den rigtige type person til at udfylde den.