17777 Old Cutler Road
Miami, Florida 33157
U. S. A.
perspectivas de la compañía:
El éxito y el tamaño de Burger King son el resultado de una tradición de liderazgo dentro de la industria de comida rápida en áreas, servicio y publicidad.,
historia de Burger King Corporation
Burger King Corporation es la segunda cadena de comida rápida más grande de los Estados Unidos, detrás solo de Mcdonald’S. propiedad desde 1989 por el gigante de alimentos y licores del Reino Unido Grand Metropolitan, Burger King franquicia más de 7,600 restaurantes y posee alrededor de 800 para un total de cadena superior a 8,400, con ubicaciones en los 50 estados y 56 países. , Después de casi una década y media de estancamiento caracterizado por varios directores ejecutivos a corto plazo y un número similar de campañas publicitarias fallidas, Burger King parecía haberse revitalizado a mediados de la década de 1990 con un enfoque de vuelta a lo básico y orientado al valor.
rápido crecimiento bajo los fundadores de la compañía, 1954-67
Los empresarios de Miami James McLamore y David Edgerton fundaron Burger King Corporation en 1954. Cinco años más tarde, estaban listos para expandir sus cinco Florida Burger Kings en una cadena nacional., Cuando vendieron su compañía a Pillsbury en 1967, Burger King se había convertido en la tercera cadena de comida rápida más grande del país y estaba en camino al segundo lugar, después del líder de la industria Mcdonald’s.
la historia del crecimiento de Burger King es la historia de cómo las franquicias y la publicidad desarrollaron la industria de comida rápida. McLamore y Edgerton comenzaron en 1954 con un concepto simple: atraer al creciente número de familias del baby boom de la posguerra con hamburguesas a la parrilla a precios razonables servidas rápidamente., La idea no era única: los autocines que ofrecían comida rápida barata estaban surgiendo en todo Estados Unidos a principios de la década de 1950. de hecho, 1954 fue el mismo año en que Ray Kroc hizo su trato con los hermanos McDonald, cuyo autocine original del Sur de California inició el Imperio Mcdonald’S.
McLamore y Edgerton trataron de dar a sus restaurantes Burger King una ventaja especial. Burger King se convirtió en la primera cadena en ofrecer comedores (aunque incómodos de plástico). En 1957 ampliaron su menú con la Whopper, una hamburguesa con salsa, queso, lechuga, encurtidos y tomate, para grandes apetitos., Pero los precios se mantuvieron bajos: una hamburguesa costaba 18 centavos y la Whopper 37 centavos. (Las hamburguesas de mcdonald’s al mismo tiempo, sin embargo, cuestan solo 15 centavos. En 1958 se aprovecharon de un medio cada vez más popular, la televisión: el primer comercial de televisión de Burger King apareció en la estación VHF de Miami ese año.
en 1959 McLamore y Edgerton estaban listos para expandirse más allá de Florida, y la franquicia parecía ser la mejor manera de llevar su concepto a un mercado más amplio. Las franquicias estaban en auge a finales de la década de 1950 porque permitían a las empresas expandirse con una inversión mínima., Al igual que muchos otros franquiciadores, McLamore y Edgerton atrajeron a sus inversores vendiendo derechos exclusivos a grandes territorios en todo el país. Los compradores de estos derechos territoriales, muchos de ellos grandes empresas, podían hacer lo que quisieran en su territorio: comprar tierras, construir tantas tiendas como quisieran, vender parte del territorio a otros inversores o diversificar. McLamore y Edgerton tomaron sus pagos iniciales (que variaron con el territorio) y su corte (tan poco como el uno por ciento de las ventas) y dejaron a sus franquiciados prácticamente por su cuenta.,
el sistema funcionó bien, permitiendo que Burger King se expandiera rápidamente. En 1967, cuando los socios decidieron vender la compañía que habían fundado, la cadena incluía 274 tiendas y valía 1 18 millones para su comprador, El gigante de Alimentos Preparados Pillsbury.
dificultades con los franquiciados bajo Pillsbury, 1967-77
el sistema de franquicias de Burger King también funcionó bien para los franquiciados. Bajo el sistema temprano de Burger King, algunos de los grandes inversores de la compañía se expandieron a un ritmo que rivalizaba con el de la compañía matriz., Sin embargo, donde este sistema de franquicias poco tejidas falló, fue en proporcionar una imagen consistente de la empresa. Debido a que McLamore y Edgerton no verificaron sus franquicias y utilizaron solo un pequeño personal de campo para el soporte de la franquicia, la cadena se destacó por la inconsistencia tanto en la comida como en el servicio de una franquicia a otra, un defecto importante en una cadena que tenía como objetivo atraer clientes asegurándoles qué esperar en cada Burger King que visitaban.
fue hasta el nuevo propietario, Pillsbury, para tomar medidas enérgicas contra los propietarios de franquicias., Pero algunos grandes franquiciados pensaron que podían administrar sus puntos de venta de Burger King mejor que una compañía de productos envasados. Los ricos Louisianos Billy y Jimmy Trotter compraron su primera tienda de Burger King en 1963. En 1969, controlaban casi dos docenas de restaurantes Burger King y se hicieron públicos bajo el nombre de Self Service Restaurants Inc. En 1970, cuando los franquiciados en control del lucrativo mercado de Chicago decidieron venderse, Billy Trotter voló a Chicago en una tormenta de nieve para comprar el territorio por 8 8 millones., Para cuando los ejecutivos de Pillsbury llegaron a la ciudad al día siguiente, descubrieron que habían sido superados por su propio franquiciado.
los trotones no se detuvieron allí. En 1971 poseían 351 tiendas con ventas de 3 32 millones. Compraron dos cadenas de steak house (tomando el nombre de una de ellas, Chart House), establecieron sus propios programas de capacitación e inspección, y decidieron sus propios proveedores de alimentos. En 1972 estaban listos para hacerse cargo por completo; los Trotters hicieron Pillsbury una oferta de 1 100 millones por Burger King., Cuando esa iniciativa fracasó, sugirieron que Pillsbury y Chart House separaran sus propiedades de Burger King en una compañía separada. Cuando eso también falló, continuaron adquiriendo Burger King por partes, comprando nueve tiendas en Boston y 13 en Houston.
pero Pillsbury no estaba a punto de permitir que Chart House ganara otros territorios valiosos. Demandaron a los franquiciados de Boston que habían vendido a Chart House, citando el derecho contractual de Pillsbury de rechazar cualquier venta., Finalmente, Chart House se comprometió, acordando renunciar a sus propiedades en Boston a cambio del derecho a mantener sus propiedades en Houston.
Donald Smith lleva a Burger King a la posición número dos, 1977-80
la demanda de Pillsbury fue una prueba de una nueva actitud de gestión que implicaba un control más central sobre los poderosos franquiciados. Pero no fue hasta que Pillsbury trajo a un ejecutivo contundente de Mcdonald’s que Burger King comenzó a ejercer un control real sobre sus franquiciados., Donald Smith fue tercero en la línea para el primer puesto en Mcdonald’s cuando Pillsbury lo atrajo en 1977 con una promesa de autonomía total en la primera posición en Burger King. Smith lo usó para» Mcdonaldizar » la compañía, un proceso que se sintió especialmente entre los titulares de la franquicia.
mientras que Burger King había crecido vendiendo amplios derechos territoriales, Mcdonald’s había adoptado un enfoque diferente desde el principio, arrendando tiendas a franquiciados y exigiendo un alto grado de uniformidad a cambio., Cuando Smith llegó a Burger King en 1977, la compañía poseía solo el 34% de los terrenos y edificios en los que se vendían sus productos. La propiedad de la tierra es ventajosa porque la tierra es un activo apreciable y una fuente de deducciones fiscales, pero lo más importante es que le da a la empresa matriz el poder de un propietario sobre los franquiciados recalcitrantes.
Smith comenzó introduciendo un contrato de franquicia más exigente., Otorgado solo a individuos, no asociaciones o empresas, estipulaba que los franquiciados no pueden ser propietarios de otros restaurantes y deben vivir dentro de una hora en automóvil de su franquicia, evitando efectivamente que los franquiciados se vuelvan demasiado grandes. También creó diez oficinas regionales para administrar franquicias.
Las nuevas regulaciones de la franquicia de Smith pronto fueron puestas a prueba. Barry W., Florescue, presidente de Horn & Hardart, el creador de los famosos restaurantes Automat de la ciudad de Nueva York, había reconocido que la nostalgia por sí sola no podía mantener vivos los establecimientos originales de comida rápida y había decidido convertirlos en Burger Kings. Smith limitó Florescue a la construcción de cuatro nuevas tiendas al año en Nueva York e insistió en que no podía expandirse en otros lugares. Cuando Florescue compró ocho unidades en California de todos modos, Smith demandó con éxito. Florescue luego firmó con Arby’s, y Smith nuevamente afirmó efectivamente el control de Burger King en la corte, basado en el contrato de franquicia., Su fuerte respuesta al advenedizo franquiciado impidió que Horn & Hardart se convirtiera en una fuerza demasiado fuerte dentro de Burger King.
aumentar el control sobre los franquiciados no fue el único cambio que Pillsbury instituyó en Burger King durante la década de 1970. La comida rápida y las franquicias no eran familiares fuera de los Estados Unidos, por lo que la expansión internacional era un desafío., Las operaciones internacionales de Burger King nunca llegaron a ser tan rentables como se esperaba, pero en una década la compañía estuvo representada en 30 países extranjeros.
en casa la empresa se centró en atraer nuevos clientes. En 1974, la administración requirió que los franquiciados usaran el «sistema de hospitalidad», o líneas múltiples, para acelerar el servicio. En 1975 Burger King reintrodujo el drive-through windows. Si bien los puestos originales habían ofrecido esta comodidad, se había eliminado gradualmente a medida que los restaurantes Burger King agregaban comedores., Los Drive-through demostraron ser un elemento rentable, representando el 60 por ciento de las ventas de comida rápida en toda la industria en 1987.
Smith también renovó la estructura corporativa, reemplazando a ocho de los diez gerentes con gente de Mcdonald’S. Para atacar el problema de inconsistencia de Burger King, Smith ordenó una verificación anual de dos días de cada franquicia y visitas frecuentes no programadas. También decidió que la compañía debería poseer sus puntos de venta siempre que fuera posible, y en 1979 había llevado la participación de la compañía en la propiedad de los puntos de venta del 34 al 42 por ciento.,
Smith también volteó su mano hacia la comida servida en sus restaurantes. Introdujo la técnica de la fritura francesa que produjo la fritura Tipo Mcdonald’s más popular. En 1978, principalmente en respuesta al atractivo que el recién llegado Wendy’s tenía para los adultos, introdujo sándwiches especiales fish pescado, pollo, jamón y queso, y filete&mdashø aumentar el comercio de la cena de Burger King. Ofrecer el menú más amplio en comida rápida hizo el truco, aumentando el tráfico 15 por ciento. Una expansión más radical para el menú de Burger King vino después., Después de que Mcdonald’s probara que el desayuno podría ser una adición rentable de comida rápida (ofreciendo una comida de la mañana repartida en costos fijos durante más horas de operación) Smith comenzó a planificar un menú de desayuno en 1979. Pero Burger King tenía un problema con el desayuno: sus broilers de llama no se podían adaptar tan fácilmente a los platos principales del desayuno como las parrillas de Mcdonald’S. Smith instó al desarrollo de platos principales que podrían prepararse en el equipo existente en lugar de requerir parrillas especiales., Comenzó a probar alimentos para el desayuno en 1978, pero no fue hasta el Croissan’wich en 1983 y los palitos de tostadas francesas en 1985 que Burger King tuvo entradas ganadoras en el mercado del desayuno cada vez más competitivo.
Troubled Times in the 1980s
Smith dejó Burger King en junio de 1980 para tratar de introducir el mismo tipo de técnicas de gestión de comida rápida en Pizza Hut. (Irónicamente, cuando dejó Pizza Hut en 1983 se trasladó a la posición de director ejecutivo en el franquiciado que había dado Burger King tantos problemas, Chart House., Siguiendo la Dirección general de Smith, Burger King alcanzó su posición número dos a los dos años de su partida, pero los frecuentes cambios en la parte superior durante los siguientes años significaron una gestión inconsistente para la compañía. Louis P. Neeb sucedió a Smith, para ser seguido menos de dos años más tarde por Jerry Ruenheck. Ruenheck renunció para convertirse en propietario de una franquicia de Burger King en Florida menos de dos años después de eso, y su sucesor, Jay Darling, renunció un poco más de un año más tarde para asumir una franquicia de Burger King él mismo., Charles Olcott, un ex director financiero conservador, asumió el cargo en 1987.
Burger King no se detuvo bajo su sucesión de cabezas, sin embargo. La compañía continuó expandiéndose en el extranjero, abriendo un centro de capacitación en Londres para servir a sus franquiciados y empleados europeos en 1985. Además de desarrollar entradas exitosas para el desayuno, Burger King agregó barras de ensaladas y un menú» ligero » para satisfacer la demanda de alimentos con una imagen más saludable y menos grasa., En 1985 la firma comenzó un programa de remod 100 millones para remodelar la mayoría de sus restaurantes para incluir más materiales naturales, como madera y plantas, y menos plástico. Burger King también computarizó completamente sus operaciones de cocina y caja registradora para que incluso el adolescente menos calificado pudiera hacer el trabajo. Las ventas promedio por restaurante alcanzaron la marca de 1 1 millón en 1985.
incluso algunos de los éxitos post-Smith de Burger King causaron problemas, sin embargo. La compañía introdujo otro nuevo y exitoso plato, Chicken Tenders, en 1986, solo para descubrir que no podía obtener suficiente pollo para satisfacer la demanda., Burger King se vio obligado a tirar de su introductory 30 millones de campaña publicitaria introductoria.
Burger King todavía estaba acosado por la vieja queja de que su servicio y comida eran inconsistentes. La compañía desarrolló su crisis de identidad en público, cambiando los estilos de anuncios con casi la misma frecuencia que cambiaba a los gerentes. Después de la partida de Smith en 1980, la vieja campaña de Burger King «Have it your way» («Hold the pickles, hold the lettuce. Los pedidos especiales no nos molestan») ya no era apropiado. Esa campaña publicitaria enfatizó como un punto de venta lo que muchos vieron como un inconveniente en Burger King: tiempos de espera Más largos., Pero bajo el énfasis de Smith en la velocidad y la eficiencia, los pedidos especiales molestaron a los propietarios de las tiendas. Así que la compañía recurrió a la venta más dura «¿no tienes hambre de Burger King ahora?» campaña. El enfoque de venta dura movió a la cadena al segundo lugar, y Burger King tomó una línea publicitaria aún más agresiva. En 1982 Burger King atacó directamente a sus competidores, alegando que las hamburguesas a la parrilla de Burger King eran mejores que las hamburguesas fritas de Mcdonald’s y Wendy’S. Ambos competidores demandaron por los anuncios, y Wendy’s desafió a Burger King a una prueba de sabor (un desafío que fue deliberadamente ignorado)., A cambio de abandonar los trajes, Burger King acordó eliminar gradualmente los anuncios ofensivos, pero Burger King salió ganador en su «batalla de las hamburguesas» de 2 25 millones: el volumen promedio de sus 3,500 tiendas aumentó de 7 750,000 a 8 840,000 en 1982, las ventas aumentaron un 19 por ciento y las ganancias antes de impuestos aumentaron un 9 por ciento.
Las campañas publicitarias posteriores de Burger King no tuvieron tanto éxito. En 1985, la compañía agregó poco más de media onza de carne a su Whopper, haciendo que el sándwich de 4.2 onzas sea ligeramente más grande que las hamburguesas de cuarto de Libra de sus competidores., The meatier Whopper y the ad 30 million ad campaign using celebrities to promote it failed to bring in new business. Las tres campañas principales que siguieron («Herb The Nerd»,» This is a Burger King town «y» Fast food for fast times») fueron fracasos costosos. «We do it like you’d do it» siguió en 1988, con poco más éxito.
en 1988, la compañía se enfrentó a otro tipo de amenaza., El padre Pillsbury, el objetivo de un intento hostil de adquisición por parte de la Compañía Británica Grand Metropolitan PLC, ideó un contraplan que incluía la división de la problemática cadena de Burger King a los accionistas, pero a costa de una nueva deuda que bajaría el precio de las acciones de Pillsbury y de las nuevas acciones de Burger King. Tal plan habría hecho muy poco probable que Burger King pudiera superar sus continuos problemas de calidad y marketing consistente.
El plan de Pillsbury no funcionó, y Grand Met compró Pillsbury en enero de 1989 por 6 66 por acción, o aproximadamente 5 5.7 mil millones., Pillsbury se convirtió en parte del Sistema Mundial de negocios de alimentación y venta al por menor de Grand Met con marcas conocidas. En Burger King, Grand Met consiguió una empresa con algunos problemas, pero cuyos 5.500 restaurantes en los 50 estados y 30 países extranjeros le dieron una fuerte presencia.
cambio bajo Grand Met en la década de 1990
el primer movimiento de Grand Met fue colocar a Barry Gibbons, un exitoso gerente de pubs y restaurantes en el Reino Unido, en el puesto de CEO., Poco después, en septiembre de 1989, Grand Met adquirió varias propiedades de restaurantes de United Biscuits (Holdings) Plc, incluida la cadena de hamburguesas Wimpey, que incluía 381 puntos de venta en el Reino Unido y 148 en otros países. Para el verano de 1990, 200 Wimpeys se habían convertido en Burger Kings, reforzando las operaciones extranjeras de la compañía, un área tradicional de debilidad., Durante los siguientes años, Burger King fue mucho más agresivo con su expansión internacional, con restaurantes abriendo por primera vez en Hungría y México (1991); Polonia (1992); Arabia Saudita (1993); Israel, Omán, República Dominicana, El Salvador, Perú y Nueva Zelanda (1994); y Paraguay (1995). En 1996, Burger King tenía puntos de venta en 56 países, un aumento dramático de los 30 de solo siete años antes.,
mientras Gibbons tuvo éxito en acelerar el crecimiento internacional de la compañía, en general su mandato como CEO (que duró hasta 1993) trajo una mezcla de éxitos y fracasos. En el área de nuevos productos, la cadena de hamburguesas tuvo un gran éxito con la introducción en 1990 del BK Broiler, un sándwich de pollo a la parrilla dirigido a los comedores de comida rápida que buscaban una comida algo más saludable; poco después de la introducción, se vendían más de un millón cada día. También tuvieron éxito las promociones dirigidas a los niños., En 1990 se lanzó el programa Burger King Kids Club a nivel nacional, y más de un millón de niños se inscribieron en los primeros dos meses. El programa continuó creciendo a partir de entonces; para 1996, los miembros eran de cinco millones y el número de comidas del club infantil vendidas cada mes había aumentado de 6,1 millones en 1990 a casi 12 millones. También fue un gran éxito el contrato a largo plazo con Disney para motion picture tie-ins firmado en 1992., A través de 1996 (cuando Disney rompió con Burger King para firmar un acuerdo con su archirrival Mcdonald’s), la Asociación había involucrado a Disney smashes como la bella y la Bestia, El Rey León y Toy Story. En 1996 Burger King firmó un nuevo contrato de Hollywood con DreamWorks SKG.
Gibbons también trabajó para mejorar la rentabilidad de Burger King, bajo un mandato de Grand Met. Poco después de asumir el cargo de CEO, Gibbons recortó más de 500 empleos, principalmente puestos de personal de campo. También comenzó a vender tiendas propiedad de la compañía en áreas donde la compañía no tenía masa crítica, particularmente al oeste del Mississippi., Hacerlo ayudó a aumentar la rentabilidad, aunque algunos observadores acusaron a Gibbons de vender activos valiosos solo para mejorar los números de la compañía. En cualquier caso, durante los últimos dos años de Gibbons como CEO, las ganancias fueron de alrededor de 2 250 millones cada año, en comparación con un máximo de 1 175 millones al año bajo Pillsbury.
donde Gibbons ciertamente falló, sin embargo, fue en abordar el problema de larga data de Burger King con la imagen., El programa de publicidad todavía estaba en desorden ya que la firma contratada en 1989, D’Arcy Masius Benton & Bowles, creó aún más campañas de corta duración:» Sometimes you’ve gotta break the rules «(1989-91),» Your way right away «(1991), y» BK Tee Vee » (1992-93). Ni los franquiciados ni los clientes eran queridos por ninguno de estos. Ante la mejora de la rentabilidad de la Corporación, tales errores de comercialización llevaron a aumentos abismales de las ventas en toda la cadena, como un aumento del 3,6 por ciento para los ejercicios fiscales de 1991 y 1992 combinados.,
a mediados de 1993, James Adamson sucedió a Gibbons como CEO, una posición para la que había sido preparado desde que se unió a Burger King como COO en 1991. Adamson, quien buscó activamente el consejo del cofundador de la compañía James W. McLamore, se movió para aprovechar los éxitos de Gibbons y rectificar los fracasos. Las iniciativas más importantes de Adamson abordaron áreas clave: calidad, valor e imagen. Mejoró la calidad de los productos, como en 1994 cuando el tamaño del BK Broiler, el BK Big Fish y la hamburguesa se incrementaron en más del 50 por ciento., Añadió tardíamente un «menú de valor» después de que la mayoría de los otros alimentadores rápidos ya lo habían hecho, además de ofrecer promociones especiales, como el Whopper de 99¢. Relacionada tanto con el valor como con la imagen estaba la esperada campaña publicitaria exitosa, «Get your burger’s worth», creada por Ammirati Puris Lintas, y enfatizando un enfoque de regreso a lo básico y una buena relación calidad-precio. El enfoque en lo básico también llevó a una simplificación de lo que se había convertido en un menú difícil de manejar 4 se eliminaron 40 artículos. El nuevo enfoque estaba en las hamburguesas emphasis con énfasis en el asado a la llama fries papas fritas y bebidas., A principios de 1995, el programa de Adamson estaba dando sus frutos ya que las ventas en la misma tienda aumentaron 6.6 por ciento para el año fiscal que terminó el 31 de marzo de 1995. La moral entre los franquiciados también había mejorado dramáticamente.
Adamson renunció repentinamente a principios de 1995 para encabezar Flagstar Cos. de Spartanburg, Carolina del Sur. En julio, Robert C. Lowes, que había sido Director General de Grand Met Foods Europe, fue nombrado CEO., Más tarde ese mismo año se convirtió en Presidente de Burger King y ganó un puesto en el Comité Ejecutivo de Grand Met, un movimiento que señaló el compromiso de Grand Met con Burger King y la fuerza del resurgimiento de la compañía. Lowes pronto estableció algunas metas elevadas para Burger King, incluyendo sales 10 mil millones en ventas en todo el sistema para 1997 (de 8 8.4 mil millones en 1995) y 10,000 puntos de venta para el año 2000 (había 8,455 a mediados de 1996). Burger King parecía estar bien posicionado para alcanzar estos objetivos y alcanzar nuevas alturas de prosperidad en el próximo siglo.,
detalles adicionales
- subsidiaria de propiedad total de Grand Metropolitan Plc
- Incorporated: 1954
- empleados: 295,000
- ventas: 5 5.38 mil millones (1994)
- SICs: 5812 Eating Places
referencia adicional
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