Miksi CMOs Koskaan kestä

Lyhyesti

vuonna 2012 johtava kauppias alkoi etsiä uutta markkinointipäällikköä., Työn kuvaus tehty aukko jännittävä ääni: uuden yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN olisi pelata tärkeä rooli, joka johtaa yhtiön pyrkimyksiä lisätä tuloja ja voittoja. Se tuntui mahdollisuudelta, jota yhteinen markkinajärjestely voisi haluta.

tosiaan, yhtiö laskeutui kokenut, lahjakas executive kuluttaja-pakattu-tavarat teollisuus, joka tuli laivalla päättänyt tehdä jälkensä.

mutta vuotta myöhemmin Uusi YMJ oli syvästi turhautunut., Koska työnkuva, hänen kokemuksensa ja hänen keskusteluja rekrytoija ja ketju on TOIMITUSJOHTAJA, hän olettaa, että hän on valtuudet luoda strategia, ajo kasvua. Hänen yllätyksekseen hänen roolinsa rajoittui lähinnä markkinointiviestintään, muun muassa mainontaan ja sosiaaliseen mediaan. Hänellä ei ollut mitään vastuuta (ja rajoitettua vaikutusvaltaa) tuotelanseerauksista, hinnoittelusta ja kauppojen avauksista., Ongelma, hän kertoi meille, ei ollut, että hänen taitojaan esti häntä tapaamasta yhtiön tavoitteet; se oli, että työ oli niin huonosti suunniteltu, ja siellä oli sellainen epäsuhta, että YMJ: n alaisuudessa ja TOIMITUSJOHTAJAN odotukset, että se olisi vaikea kenenkään onnistua siinä. YMJ jätti yhtiön pian sen jälkeen, kun hän oli keskustellut kanssamme.

tutkimuksessamme siitä, mikä tekee CMOs: stä tehokkaan, olemme kuulleet tällaisia tarinoita useammin kuin pitäisi. Meille ne ovat todiste siitä, että toimitusjohtajien ja CMOs: n välisissä suhteissa menee pahasti pieleen., 2012 globaali tutkimus Fournaise Marketing Group korostaa jännitteitä niiden välillä: tulokset osoittavat, että 80 prosenttia Toimitusjohtajista ei luota tai muuttaa niiden CMOs. (Vertailun vuoksi vain 10 prosenttia samoista toimitusjohtajista on sitä mieltä talous-ja Rahoitusjohtajistaan.) CMOs aistii myös vakavan ongelman. Omissa kyselyissämme 74 prosenttia kertoo uskovansa, että heidän työnsä eivät anna heidän maksimoida vaikutustaan liiketoimintaan.

Tämä ongelmallinen suhde auttaa selittämään, miksi CMOs on suurin liikevaihto, C-suite. Korn Ferryn analyysin mukaan he pysyvät virassa 4.,1 vuotta keskimäärin, kun taas Toimitusjohtajat keskimäärin 8 vuotta; Talousjohtajien, 5,1 vuotta; CHROs, 5 vuotta; ja Tietohallintojohtajan, 4,3 vuotta. Oma tutkimus osoittaa, että asiakasvaihtuvuus voi olla vielä pahempi: huomasimme, että 57% CMOs on ollut heidän asemassaan kolme vuotta tai vähemmän.

Mutta toisin kuin Talousjohtajat, CHROs, ja Tietohallintojohtajan, joiden roolit ovat ensisijaisesti sisäänpäin päin, CMOs on suora vaikutus siihen, miten asiakkaat käyttävät kyseisen yrityksen kanssa., Kun uudet CMOs: t tulevat yrityksiin, ne muuttavat usein strategista suuntaa—mikä tarkoittaa uusien paikannus -, tuotepakkausten ja mainoskampanjoiden luomista, yleensä huomattavin kustannuksin. Jos työ tyytymättömyyttä tai heikolle johtaa pyöröovi YMJ-toimisto, yritykset voivat kokea sisäisiä häiriöitä, puhumattakaan suurten rekrytointi-ja erorahan kustannukset.

uskomme, että suuri osa YMJ: n liikevaihdosta johtuu huonosta työn suunnittelusta., Mikä tahansa yritys voi tehdä huonoa palkkaa, mutta kun vastuut, odotukset ja suoritustoimenpiteet eivät ole linjassa ja realistisia, se asettaa yhteisen markkinajärjestelyn epäonnistumaan. Tässä artikkelissa hahmotellaan neljä vaihetta toimitusjohtajien pitäisi tehdä lopettaa tämän toimintahäiriön kuvio. Kuvaamme myös, miten oikea henkilö voidaan sovittaa YMJ: n työhön ja miten toimitusjohtajat, rekrytoijat ja YMJ: n ehdokkaat voivat kaikki työskennellä yhdessä YMJ: n onnistumisen mahdollisuuksien maksimoimiseksi.

Vaihe 1: Määrittele rooli

aloitetaan yksinkertaisella kysymyksellä: Mitä YMJ todella tekee? Yllättävää kyllä, selkeää, laajasti hyväksyttyä vastausta ei ole.,

tutkimuksessa olemme haastatelleet yli 300 toimeenpaneva rekrytoijat, Johtajat, ja CMOs; toteutettiin useita YMJ-tutkimuksia; suorittaa analyysi 170 YMJ toimenkuvat klo suuret yritykset; ja arvioita yli 500 LinkedIn profiileja CMOs. Olemme havainneet äärimmäisiä vaihteluita vastuualueiden CMOs annetaan ja taitoja, koulutusta, ja kokemusta ihmisiä, jotka miehittävät roolin. (Huomaa, että käytämme termiä ”YMJ” yleisesti viitata yhtiön ylimmän markkinointi executive; jotkut yritykset työ voi olla eri nimi, kuten executive vice president of marketing.,)

Useimmat CMOs-olemme havainneet, on muutamia alueita core vastuu. Yli 90% vastaa markkinointistrategiasta ja toteutuksesta sekä yli 80% kontrollibrändin strategiasta ja asiakasmittareista. Mutta sen lisäksi tullien kirjo-hinnoittelusta myynnin hallintaan, suhdetoiminnasta sähköiseen kaupankäyntiin, tuotekehityksestä jakeluun—on häkellyttävä.

kaikkien YMJ: n kantojen ei tietenkään pitäisi olla samat. Yrityksillä on erilaisia tarpeita, haasteita ja tavoitteita, ja YMJ: n roolin on heijastettava näitä tosiasioita., Ennen kuin edes harkitaan työnhakijoita, toimitusjohtajan on päätettävä, millainen YMJ olisi yhtiön kannalta paras. Tutkimuksissamme olemme tunnistaneet kolme erilaista tyyppiä.

Jotkut CMOs keskittyä strategia. He ottavat johdon up-front päätöksiä yrityksen asemointi ja sitten kääntää ne päätökset suunnitella uusia tuotteita, palveluita ja kokemuksia. Usein he hallinnoivat asiakkaan oivallus-ja analytiikkatoimintoja. Strategiaan keskittyvä CMOs johtaa pohjimmiltaan yrityksen innovaatiotoimintaa., 31% CMOs tutkimuksessamme, ne ovat yleisiä multibrand-yrityksissä ja joissakin B2B-palveluyrityksissä, joissa keskitetty markkinointiryhmä auttaa asettamaan yritystason strategian.

useimmat CMOs: t keskittyvät kaupallistamiseen. Heillä on loppupään rooli ja työ ensisijaisesti käyttää markkinointiviestinnän myydä tuotteita, palveluita ja kokemuksia, että muut suunnittelu. Tyypillisesti heidän vastuunsa on valvoa perinteisiä ja digitaalisia pyrkimyksiä luoda tuloja kasvattavia suhteita kuluttajiin. Lähes puolella CMOs: ista (46%) on tällainen rooli., Yleinen yrityksissä, jossa toiminta on muu kuin markkinointi on keskeinen menestys, commercializers pelata tukeva rooli toiminto, joka ajaa innovaatioita (kuten insinöörien tech-yritykset).

kolmas sellainen YMJ käsittelee sekä strategian ja kaupallistamiseen vastuu yrityksen laajuinen rooli keskittyi suunnittelu ja strategian toteuttaminen. Merkittävästi, kuten CMOs on P&L vastuuta ja laajin valikoima tehtäviä, kuten innovointi, myynti, jakelu ja hinnoittelu. Tutkimuksessamme 23 prosentilla CMOs: ista on koko yrityksen laajuinen rooli., Ne ovat yleensä yleisiä yhden tuotemerkin yrityksissä ja joissakin kuluttajapaketeissa. Koska soveltamisalan vastuunsa ja organisaation laajuisen luonteen vaikutus, markkinoijat, joilla tällaista kokemusta on perinteisesti nähty vahva managereita ja ovat usein painanut TOIMITUSJOHTAJAN tehtävät muissa yrityksissä.

miten toimitusjohtajat voivat määrittää, minkä tyyppinen YMJ soveltuu yrityksilleen? Niiden olisi otettava huomioon seuraavat kolme ulkoista tekijää:

missä määrin consumer insight tarvitsee ajaa yrityksen strategiaa.,

Kun tuottaa consumer insight on kriittinen osaamisen yrityksen ja määrittää, suunnitella tuotteita, palveluita ja kokemuksia, yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN rooli olisi vinossa kohti strategista tai yrityksen laajuinen painopiste. Toimialojen sisällä on niin paljon vaihtelua, että on vaikea sanoa lopullisesti, millaisia yrityksiä tähän kategoriaan kuuluu. Mutta markkinoinnin roolin pitäisi nojata kaupallistamiseen, jos rahoitus, teknologia, valmistus tai muu sisäänpäin kääntynyt toiminto johtaa yrityksen strategiaa., Tämä on usein tilanne raskaassa teollisuudessa, teollisuusyrityksissä, teknologiassa, korkeakouluissa, terveydenhuollossa ja B2B-yrityksissä. Yleensä, kun yritykset uskovat, että niiden innovaatiot luovat tarpeen, ne ovat vähemmän todennäköisesti CMOs asettaa strategian tai lisätä voittoja.

kuinka vaikeaa on saavuttaa yritystason kasvua.

Yritykset kasvaa hitaasti tai erittäin kilpailluilla toimialoilla ovat todennäköisesti vaativat strategia-keskittynyt tai yrityksen laajuinen tyyppi YMJ, joka voi laatia suunnitelmia rakentaa kysyntää., Kuitenkin, jos kasvu on helpompaa ja vähemmän haaste yritykselle, niin kaupallistaminen rooli voi olla parempi.

dynaamisen muutoksen taso markkinoilla.

Kun yhtiön liiketoimintamalli on siirtymässä tai toimialan rajat on piirrettävä uudelleen, CMOs strategisia tai yrityksen laajuinen vastuut ovat todennäköisesti tehokkaampia., Niiden laajempi tuntemus ympäristö (kuluttajat, kilpailijat, kanava kumppaneita, markkinapaikka) ja niiden yritysten sisäistä toimintaa (ydinosaaminen, strateginen suunta), he voivat paremmin auttaa niiden johtoryhmät ohjata läpi epävarmuus ja pohtia keinoja luoda kysyntää.

toimitusjohtajan on myös ehdottomasti otettava huomioon nämä sisäiset tekijät:

YMJ: n historiallinen rooli yrityksessä.,

Jos yhtiön ylin markkinointijohtaja on perinteisesti keskittynyt kaupallistamiseen, siirtyminen strategiseen tai yritystoiminnan laajuiseen rooliin vaatii vastuun ottamista toisesta tehtävästä. Tästä tulee ongelmallista, jos toinen tehtävä on hallinnoinut näitä alueita pitkään ja tehnyt sen hyvin. Vaikka YMJ: n soveltamisalaa on usein helpompi rajata, on monta kertaa, kun sen laajentaminen on järkevää., Esimerkiksi yksi yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN korkeampi koulutus oli kaupallistaminen rooli, mutta oli kohonnut strategia rooli, kun hän tunnistaa ratkaisu hänen koulun tunnustukset (ja siten sen kasvun) haasteet. YMJ: n vastuualueiden laajentaminen edellyttää kuitenkin merkittävää toimitusjohtajien osallistumista odotusten viestimiseen ja sisäisten vastareaktioiden estämiseen.

yrityksen rakenne.

Jos yritys on useita liiketoimintayksiköitä tai merkkejä, toimiva johtajuus vastuu on yleensä hajallaan koko organisaatiossa. (Jokaisella yksiköllä tai brändillä voi olla oma rahoitus, markkinointi ja IT-johtajat.,) Kun näin tapahtuu, yhteinen markkinajärjestely auttaa usein tarjoamaan strategista johtoasemaa koko yhtiössä. Näemme tämän usein maailmanlaajuisissa multibrand-yrityksissä, joissa kategorian tai liiketoimintayksikön johtajilla on P&L vastuu. Kun yhtiö kuitenkin kasvaa ja monimutkaistuu, C-tason roolit joudutaan usein erittelemään. Tämä ei ole erilainen YMJ: n rooli, joka voi saada jaettu useisiin osiin, kuten chief kaupallistaminen upseeri, chief innovation officer, chief analytics officer, ja niin edelleen., Sen sijaan kun yrityksellä on yksi brändi tai kaikki markkinointi on keskitettyä, YMJ: n on helpompi toimia koko yrityksen tasolla.

Vaihe 2: Ottelu Vastuuta Työn Laajuus

Kun TOIMITUSJOHTAJA päättää, missä yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN pitäisi vaikuttaa, rooli, vastuut, olisi mukautettava vastaavasti. Lähes kaikki CMOs: t vastaavat brändistrategiasta ja insight generationista., CMOs strateginen painopiste on myös valvoa, että yritys on ”think tank” toimia (jotka ovat peräisin innovaatiot ja tuote-malleja), mutta ei ole juurikaan mitään vastuuta muuntaa strategia taktiikka, kuten mainoksia tai markkinointiviestintä. CMOs vuonna kaupallistaminen rooli pitäisi olla laaja vastuu kehittää ja muuntaa brändin strategia osaksi markkinoinnin suunnitelmia, jotka ajaa myynnin kautta (social, digital, advertising, ja sisältöä koskevia aloitteita; tapahtumat; kumppanuudet; ja niin edelleen), mutta vähän vastuuta up-etu -, yritys-tason strategisia päätöksiä., Ja CMOs yrityksen laajuisessa P&L-roolissa pitäisi olla vastuu koko prosessista.

Yhdenmukaistaminen vastuut on kriittinen alue, jossa tehdään virheitä. On yleistä, että yritykset kuvaamaan rooliin, jossa yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN odotetaan muuttaa yleistä suorituskykyä yritys, mutta kun tarkastellaan työtehtävien tarkkaan, se on selvää, että CMO on vain kaupallistaminen toimintoja. Toisin sanoen odotukset ylittävät tyypillisesti huomattavasti yhteisen markkinajärjestelyn tosiasiallisen toimivallan.,

ongelma tiivistyy usein, kun toimitusjohtajat kosiskelevat ehdokkaita, joilla on jo hyvät työpaikat. Kun overpromising ja ”up-myynti” ovat yleisiä rekrytoinnin kautta monia toimintoja, meidän tutkimus osoittaa, että ne voivat olla suurempi ongelma, markkinointi—, koska yleinen sekavuus ja puute yhtenäinen odotuksia siitä, mitä YMJ tekee ja tietoa ja taitoa eroja markkinoinnin avainhenkilöt.

Vaihe 3: Kohdista Mittareita Odotuksia

Kun työ on tehtävä ja vastuu on naulattu alas, TOIMITUSJOHTAJA tarvitsee määritellä, miten YMJ-menestys mitataan.,

A yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN hyvin suunniteltu kaupallistaminen rooli on olla tilivelvollisia kokous-talousarvion tavoitteet; tulosten hankkeita (kuten verkkosivuilla uudelleensuunnittelu); tulokset on tuotettu markkinointi-ohjelmia (esimerkiksi lisääntynyt liikenne myymälöissä); ja hallinta tuloksia (kuten parannettu henkilöstön tyytyväisyys ja suorituskyky). Sen sijaan, CMOs-strategia roolit pitäisi olla vastuussa liittyviä elementtejä yrityksen suorituskykyä, kuten lisää tuloja tai tavaratalojen myynti, lisäksi kokouksessa budjetit ja tuottaa hallinta tuloksia., Ja tietenkin, CMOs valvoo P&Ls tulisi mitata top – ja bottom-line liiketoiminnan tuloksia (ja talousarvio -, projekti -, ja hallinta tuloksia).

tämä lähestymistapa voi kuulostaa maalaisjärjeltä, mutta on yllättävää, kuinka harvoin sitä noudatetaan. Vain 22% toimenkuvat olemme tutkineet mainittu, miten yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN olisi mitattu tai tilivelvollisia, ja vain 2% oli erityinen kohta, joka selvästi määritelty työ odotuksia. Vaikka 90 prosenttia mainitsi odotukset, ne olivat tyypillisesti epämääräisiä., Esimerkiksi yhden teknologiayhtiön markkinointipäällikön piti ” auttaa määrittelemään ja toteuttamaan yritykselle aggressiivista kasvustrategiaa.”Mikä on sen menestyksen mittari? Tuottaako se strategisen suunnitelman? Tai jonkinlainen kasvutavoite (ja jos on, miten se mitataan)? Jos Mittarit ja tavoitteet eivät ole ennalta määrättyjä, mistä CMOs tietää, ovatko ne osuneet kohteisiinsa?

Vaihe 4: Etsi sopivia ehdokkaita

vaikka YMJ: n rooli olisi hyvin määritelty, ehdokkaiden arviointi voi olla haastavaa, koska heidän koulutuksensa ja kokemuksensa vaihtelevat niin paljon., Markkinoijilta puuttuu asianajajilta ja kirjanpitäjiltä vaadittavat ammattimaiset sertifikaatit. Vain 6% CMOs tarkastelimme tutkimuksessamme oli astetta markkinointi. Vaikka 44 prosentilla oli MBAs, heidän koulutustaustansa vaihteli paljon. Ne sisältyvät astetta tekniikan, taloustieteen, matematiikan, filosofian, valtiotieteen, psykologian, ja muita aiheita., Näin ollen, tällainen kokemus ja koulutus markkinointi avainhenkilöt saada aikana valmentava osa heidän uran—ja erityisesti, onko ne ovat palvelleet ensisijaisesti alle CMOs-strategia, kaupallistamiseen, tai enterprise-wide P&L rooleja, määrittää pitkälti sen, mitkä roolit he ovat parhaiten myöhemmin urallaan.

Toinen kompastuskivi kohta, meidän analyysi, on se, että lähes kaikki yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN toimenkuvat on merkittäviä aukkoja välillä annettu vastuu ja kokemus., Esimerkiksi, 39 toimenkuvat olemme tutkineet ilmoitti, että yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN olisi valvoa tuote strategia, mutta sitten laiminlyöty edellyttää kokemusta tällä alalla. Välillä aukot juoksivat toiseen suuntaan. Kolmekymmentä-neljä kuvaukset vaadittiin, että hakijoilla on suora-markkinointi kokemus, vaikka työpaikkoja ei sisälly suora-markkinoinnin tehtäviin.

ymmärtää, miten sekava tämä epäsuhta voidaan harkita kuvaus YMJ työpaikan top valmistaja., Tämä yritys halusi, että sen markkinointipäällikkö johtaa analyysiä siitä, mikä ajoi asiakkaiden mieltymyksiä, kehittää ylivertaisen brändistrategian, asettaa markkinointistrategian ja valvoo näiden strategioiden toteuttamista. Kuitenkin, todellinen kannan mukana vastuu vain markkinoinnin oivalluksia group, markkinointi projektin hallinta-ryhmä, ja media group. Kuvaus led-lukijan uskomaan, että YMJ: n rooli oli paljon suurempi kuin se todellisuudessa oli.

ongelma ei loppunut siihen., Kuvaus totesi, että ehdokkaiden pitäisi olla ”paras-in-luokan kuluttaja-pakattu-tavarat alan kokemusta” (käännös: P&L kokemusta), osoitettu yritysten/markkinointi strategia, johtaminen, myynnin kokemus, ja enemmän. Mutta homman mukana ei P&L eikä myynti vastuut, joten nämä vaatimukset tehdä vähän järkeä. Parempi ottelu työtä olisi ollut joku tutkimus ja analyysi taitoja, media ja digitaalinen kokemus ja todistettu kyky kehittää markkinointi-ohjelmia, jotka tarjoavat markkinoiden tulokset., Vaikka sisäisen johdonmukaisuuden puute voi tuntua ilmeiseltä, harvat Haastattelemistamme toimitusjohtajista ja CMOs: istä ymmärtävät, että yhteys on olemassa.

Miten Parantaa Tuloksia

Vaikka Toimitusjohtajat ilmaista pettymys heidän CMOs, he yleensä eivät ymmärrä, että heillä voi olla rooli luoda ongelma. Varmistamalla, että YMJ: n työ on suunniteltu ja henkilökuntaa on asianmukaisesti, he voivat lisätä omaa tyytyväisyyttään huippumarkkinointipäällikköönsä.,

Ennen kuin etsii uuden YMJ, TOIMITUSJOHTAJA tulee olla varma vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

• Mitä tuloksia haluamme yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN tuottaa, varsinkin kun otetaan huomioon yhtiön painopisteet? Mitä kolmesta YMJ-tyypistä tarvitsemme? Miten tämän henkilön pitäisi tasapainottaa johtoryhmän vahvuudet (ja heikkoudet)?
• mikä toiminnallinen vastuu on tarpeen näkemyksemme toteuttamiseksi roolista? Toimiiko se vastuutaso todella, kun otetaan huomioon muut ylimmän johtoryhmän roolit?
• miltä menestys näyttää?, Mitä erityisiä keskeisiä välitavoitteita yhteisen markkinajärjestelyn odotetaan saavuttavan?
• millaisia taitoja ja kokemusta tarvitaan?

Kun otetaan huomioon tämä viimeinen kysymys, liian monet Toimitusjohtajat kuvata joku, joka on ”paras urheilija” eikä paras pelaaja erityinen asema. On tärkeää välttää se kiusaus. YMJ: n ehdokkaiden ei puolestaan pidä pitää toimenkuvaa tosiasiana. Kyselyissämme CMOs, joka sanoo roolinsa olevan oikein suunniteltu, oli usein mukana askartelemassa niitä ennen työpaikkansa vastaanottamista., Tämä osoittaa, kuinka kriittistä CMOs: n on neuvotella vastuunsa ja odotustensa yksityiskohdista.

Ennen allekirjoittamista tahansa YMJ-asema, ehdokas pitäisi varmista, että hän ymmärtää, seuraavasti:

• Mikä on todella YMJ: n rooli yritys? Onko tästä sovittu C-sviitissä? Kuvailevatko toimitusjohtaja, talousjohtaja, CHRO ja hallitus kaikki kantaa samalla tavalla?
• mikä on oikeastaan YMJ: n vastuu? Mitkä toiminnot raportoivat YMJ: lle org-kaaviossa, ja mitkä eivät? Mitkä osastojen budjettikohdat ovat yhteisen markkinajärjestelyn vastuulla?, Puuttuuko budjettikohtia? (Vaikka jotkut yritykset voivat kieltäytyä jakaminen budjettien ehdokkaiden aikana otossa, pyytää nähdä heidän on voimassa ja voi olla testi siitä, onko yritys haluaa olla avoimesti kantaa vastuu.)
• Ovat odotukset ja suorituskyvyn mittarit rooli sopusoinnussa vastuut ja ehdokkaan kokemus? Perustetaanko YMJ menestyäkseen?,

Kun vastaat näihin kysymyksiin, ehdokas pitäisi tiivistää kirjallisesti hänen tai hänen ymmärrystä rooli ja odotukset ja vastuut sen kanssa, ja jakaa se sekä executive rekrytoija ja TOIMITUSJOHTAJA, pyytää vahvistusta, että ne ovat kaikki samalla sivulla.

Toimeenpaneva rekrytoijat voivat käyttää seuraavia kysymyksiä ohjaamaan prosessi:

• Ei TOIMITUSJOHTAJA ymmärtää erilaisia markkinajärjestelyjä koskeva roolit? Ymmärtääkö hän, että asema pitäisi suunnitella ennen kuin työnkuva kirjoitetaan?, Onko hän osannut aavistaa, miten YMJ: n roolin muuttaminen voi vaikuttaa muihin C-suite-johtajiin?
• ovatko odotukset, vastuut ja menestystoimet sopusoinnussa valitun yhteisen markkinajärjestelyn roolin kanssa? Onko tämä johdonmukaisuus selvä kirjallisessa työnkuvassa? Ovatko sen määrittelemät taidot myös näiden odotusten ja vastuiden mukaisia?
• millainen YMJ-osaaminen sopii parhaiten yrityksen mieliin?
• On mahdollinen CMOs ollut koulutettuja erilaisia rooleja ja sitä, missä määrin heidän oma tausta ja taidot sopivat rooli kysymys?, (Pitää olla avoin ja rehellinen siitä, aukkoja valmistautuminen erityisiä kantoja voi auttaa mahdollisille CMOs ennakoida haasteita ja tunnistaa kokemusta ne pitäisi saada.)

Kuten asiantuntijat suunnittelussa YMJ rooleja, toimeenpaneva rekrytoijat täytyy johtaa, pikemminkin kuin seurata, TOIMITUSJOHTAJA puhuu rooli. Mutta meidän haastatteluja rekrytoijat, jotka keskittyvät yhteisen MARKKINAJÄRJESTELYN sijoittelut, törmäsimme vain yksi, joka oli malli ohjaava Toimitusjohtajat läpi keskustelua siitä, miten suunnitella oikea rooli yrityksen., Kun jokaisella on omat intressinsä auttaa uusia CMOs onnistua, rekrytoijat on ylimääräinen kannustin saada se oikea, koska niiden korvaus on perinteisesti vaarassa, jos ehdokas he paikka epäonnistuu ensimmäisen vuoden kuluessa työn.

Oppiminen kantapään kautta

Yhdessä, kirjoittajat tämän artikkelin on viettänyt kahdeksan vuotta tutkia, miksi YMJ palkata niin usein menee pois radan. Mutta yhdellä meistä-Kimillä-on omakohtaista kokemusta haasteista, joita syntyy, kun YMJ-roolin suunnittelua ei ole täysin mietitty.,

Kim aloitti markkinointi uran Procter & Uhkapeli, jossa markkinoijat tyypillisesti P&L vastuuta. Tämän seurauksena hän oletti, että kaikilla C-tason markkinointitehtävillä on se. Joitakin vuosia sen jälkeen, jolloin P&G, hän haastatteli jännittävä YMJ kannan, että rekrytoija vaati olisi ”muutosjohtaminen.”Mutta ensimmäisellä viikolla uudessa seurassa Kim tajusi yllätyksekseen, ettei hänellä ollut P&l auktoriteettia., Hän ei istunut strategianpäätöskokouksissa vaan yritti selvittää, onko mainonta brändiohjeiden mukaista. Hän ei uskonut ilmoittautuneensa tähän.

muistellessaan mennyttä Kim teki virheitä, jotka saattoivat nyt tuntua ilmeisiltä. Hän keskittyi työnkuvaan ja luotti työhönottajan vakuutuksiin sen sijaan, että olisi haastatteluissa kysynyt oikeita kysymyksiä. Hän oli pyytänyt nähdä org kaavioita ja budjetit ennen kuin hän on hyväksynyt yhtiön tarjouksen, hän olisi nopeasti tajusi, että YMJ: n vastuulla oli paljon kapeampi kuin hän ajatteli., Se olisi mahdollistanut hänelle terävän keskustelun sekä johtajarekrytoijan että toimitusjohtajan kanssa roolisuunnittelun merkityksestä.

tilanteen korjaamiseksi hän pyrki muuttamaan työn laajuutta ja odotuksia. Kun pari in-markkinoilla voittoa, hän kumppanuuteen kanssa COO (joka oli P&L viranomainen) suunnitella eri rooli markkinoinnissa. Hänellä oli loistava toimitusjohtaja, jonka mielestä markkinoinnin pitäisi laajentaa tehtäviään ja tukea muutosta., Koska talous oli sekasorrossa, COO jakoi mielellään tilivelvollisuuden taloudellisesta tuloksesta. Ajan avain pelaajat alkoi odottaa markkinointi ottamaan enemmän P&L vastuut, olennaisesti muuttuva luonne YMJ rooli.

kuten Kimin tarina osoittaa, YMJ-pestin laajuutta on mahdollista muuttaa ennakoivasti palkkauksen jälkeen. Kuitenkin, palkata kohtaanto eivät ole hyväksi yritysten tai niiden johtajien, ja niiden korjaaminen vie paljon aikaa ja vaivaa., Yritysten olisi parempi, jos CMOs viettivät energiaa tehdä töitä he olivat päteviä alusta alkaen.

toivomme, että tutkimuksemme auttaa toimitusjohtajia ja CMOs: iä välttämään tämän ongelman tulevaisuudessa. Kaikki—C-suite avainhenkilöt, alaistensa, ja osakkeenomistajat—on hyötyä, jos yritys luo oikean YMJ rooli alusta alkaen ja sitten löytää oikeanlainen henkilö täyttää se.