17777 Old Cutler Road
Miami, Floride 33157
États-Unis
perspectives de L’entreprise:
Le succès et la taille de Burger King sont le résultat d’une tradition de leadership au sein de, service et Publicité.,
Histoire de Burger King Corporation
Burger King Corporation est la deuxième plus grande chaîne de restauration rapide aux États-Unis, derrière Mcdonald’s. détenue depuis 1989 par le géant britannique de L’alimentation et des boissons alcoolisées Grand Metropolitan, Burger King franchise plus de 7 600 restaurants et en possède environ 800 pour un total de plus de 8 400 à l’échelle de la chaîne, avec des emplacements dans les 50 états et 56 pays. , Après près d’une décennie et demie de stagnation caractérisée par plusieurs PDG à court terme et un nombre similaire de campagnes publicitaires ratées, Burger King semblait avoir été revitalisé au milieu des années 1990 avec un retour aux sources, une approche axée sur la valeur.
croissance rapide sous les fondateurs de la société, 1954-67
Les entrepreneurs de Miami James McLamore et David Edgerton ont fondé Burger King Corporation en 1954. Cinq ans plus tard, ils étaient prêts à étendre leurs cinq Florida Burger Kings en une chaîne nationale., Au moment où ils ont vendu leur entreprise à Pillsbury en 1967, Burger King était devenu la troisième plus grande chaîne de restauration rapide dans le pays et était sur le chemin de la deuxième place, après le leader de L’industrie Mcdonald’s.
L’histoire de la croissance de Burger King est l’histoire de la façon dont le franchisage McLamore et Edgerton ont commencé en 1954 avec un concept simple: attirer le nombre croissant de familles du baby-boom d’après-guerre avec des hamburgers grillés à prix raisonnable servis rapidement., L’idée n’était pas unique: des drive-In proposant de la restauration rapide bon marché ont vu le jour dans toute l’Amérique au début des années 1950. en fait, 1954 était la même année que Ray Kroc a conclu son accord avec les frères McDonald, dont le drive-in original en Californie du Sud a lancé L’empire Mcdonald’s.
McLamore et Edgerton ont essayé de donner à leurs restaurants Burger King un avantage spécial. Burger King est devenu la première chaîne à proposer des salles à manger (bien que inconfortables en plastique). En 1957, ils ont élargi leur menu avec le Whopper, un hamburger avec sauce, fromage, laitue, cornichons et tomate, pour les grands appétits., Mais les prix sont restés bas: un hamburger coûte 18 cents et le Whopper 37 cents. (Les hamburgers mcdonald’s en même temps, cependant, ne coûtent que 15 cents.) En 1958, ils ont profité d’un média de plus en plus populaire, la télévision: la première publicité télévisée Burger King est apparue sur la station VHF de Miami cette année-là.
en 1959, McLamore et Edgerton étaient prêts à s’étendre au-delà de la Floride, et le franchisage semblait être le meilleur moyen d’étendre leur concept à un marché plus large. Le franchisage était en plein essor à la fin des années 1950, car il permettait aux entreprises de se développer avec un investissement minimal., Comme beaucoup d’autres franchiseurs, McLamore et Edgerton ont attiré leurs investisseurs en vendant des droits exclusifs sur de vastes territoires à travers le pays. Les acheteurs de ces droits territoriaux, dont beaucoup de grandes entreprises elles-mêmes, pouvaient faire ce qu’ils voulaient sur leur territoire: acheter des terrains, construire autant de magasins qu’ils le souhaitaient, vendre une partie du territoire à d’autres investisseurs ou se diversifier. McLamore et Edgerton ont pris leurs paiements initiaux (qui variaient selon le territoire) et leur coupe (aussi peu qu’un pour cent des ventes) et ont laissé leurs franchisés à peu près seuls.,
Le système a bien fonctionné, permettant à Burger King de se développer rapidement. En 1967, lorsque les associés ont décidé de vendre la société qu’ils avaient fondée, la chaîne comprenait 274 magasins et valait 18 millions de dollars à son acheteur, Le Géant Des Aliments Préparés Pillsbury.
difficultés avec les franchisés sous Pillsbury, 1967-77
Le système de franchisage Burger King a également bien fonctionné pour les franchisés. Sous le premier système Burger King, certains des grands investisseurs de la société se sont développés à un taux rivalisant avec celui de la société mère., Là où ce système de franchisage lâche a échoué, cependant, c’est en fournissant une image cohérente de l’entreprise. Parce que McLamore et Edgerton n’ont pas vérifié leurs franchises et n’ont utilisé qu’un petit personnel de terrain pour le soutien aux franchises, la chaîne a été notée pour son incohérence dans la nourriture et le service de franchise en franchise, un défaut majeur dans une chaîne qui visait à attirer les clients en les assurant de ce à quoi
C’était au nouveau propriétaire, Pillsbury, de sévir contre les propriétaires de franchises., Mais certains grands franchisés pensaient qu’ils pourraient gérer leurs points de Vente Burger King mieux qu’une entreprise de produits emballés. Les riches Louisianais Billy et Jimmy Trotter ont acheté leur premier point de Vente Burger King en 1963. En 1969, ils contrôlaient près de deux douzaines de restaurants Burger King et sont entrés en bourse sous le nom de Self Service Restaurants Inc. En 1970, lorsque les franchisés qui contrôlent le marché lucratif de Chicago décident de vendre, Billy Trotter s’envole pour Chicago dans une tempête de neige pour acheter le territoire pour 8 millions de dollars., Au moment où les dirigeants de Pillsbury sont arrivés en ville le lendemain, ils ont constaté qu’ils avaient été battus par leur propre franchisé.
les trotteurs ne se sont pas arrêtés là. En 1971, ils possédaient 351 magasins avec des ventes de 32 millions de dollars. Ils ont acheté deux chaînes de steak house (prenant le nom de L’une D’entre elles, Chart House), ont établi leurs propres programmes de formation et d’inspection et ont choisi leurs propres fournisseurs d’aliments. En 1972, ils étaient prêts à prendre le relais; les Trotters ont fait une offre de 100 millions de dollars à Pillsbury pour Burger King., Lorsque cette initiative a échoué, ils ont suggéré à la fois Pillsbury et Chart House spin off leurs participations Burger King dans une société distincte. Lorsque cela a également échoué, ils ont continué à acquérir Burger King au coup par coup, achetant neuf magasins à Boston et 13 à Houston.
Mais Pillsbury n’était pas sur le point de permettre à Chart House de gagner d’autres territoires précieux. Ils ont poursuivi les franchisés de Boston qui avaient vendu à Chart House, citant le droit contractuel de premier refus de Pillsbury à toute vente., Finalement Chart House compromis, acceptant de renoncer à ses participations Boston en échange du droit de garder ses propriétés Houston.
Donald Smith mène Burger King à la position de numéro deux, 1977-80
Le Procès de Pillsbury était la preuve d’une nouvelle attitude de gestion qui impliquait un contrôle plus central sur les franchisés puissants. Mais ce n’est que lorsque Pillsbury a recruté un dirigeant percutant de Mcdonald’s que Burger King a commencé à exercer un véritable contrôle sur ses franchisés., Donald Smith était troisième en ligne pour la première place chez Mcdonald’s lorsque Pillsbury l’a attiré en 1977 avec une promesse d’autonomie complète dans la première position chez Burger King. Smith l’a utilisé pour » McDonaldize » la société, un processus qui a été particulièrement ressenti parmi les détenteurs de franchises.
alors que Burger King s’était développé en vendant de larges droits territoriaux, Mcdonald’s avait adopté une approche différente dès le début, louant des magasins à des franchisés et exigeant un haut degré d’uniformité en retour., Lorsque Smith est arrivé chez Burger King en 1977, la société ne possédait que 34% des terrains et des bâtiments dans lesquels ses produits étaient vendus. La propriété foncière est avantageuse parce que la Terre est un actif appréciable et une source de déductions fiscales, mais plus important encore, elle donne à la société mère un pouvoir de propriétaire sur les franchisés récalcitrants.
Smith a commencé par introduire un contrat de franchise plus exigeant., Décerné uniquement à des individus, et non à des partenariats ou à des entreprises, il stipulait que les franchisés ne pouvaient pas posséder d’autres restaurants et devaient vivre à moins d’une heure de route de leur franchise, empêchant ainsi les franchisés de devenir trop gros. Il a également créé dix bureaux régionaux pour gérer les franchises.
Les nouvelles règles de franchise de Smith ont rapidement été mises à l’épreuve. Barry W., Florescue, président de Horn& Hardart, le créateur des célèbres restaurants automates de New York, avait reconnu que la nostalgie seule ne pouvait pas maintenir les fast-foods originaux vivants et avait décidé de les transformer en Burger King. Smith a limité Florescue à la construction de quatre nouveaux magasins par an à New York et a insisté sur le fait qu’il ne pouvait pas se développer ailleurs. Quand Florescue a acheté huit unités en Californie de toute façon, Smith a poursuivi avec succès. Florescue a ensuite signé avec Arby’s, et Smith a de nouveau affirmé efficacement le contrôle de Burger King devant les tribunaux, sur la base du contrat de franchise., Sa forte réponse au franchisé parvenu a empêché Horn& Hardart de devenir une force trop forte au sein de Burger King.
L’augmentation du contrôle sur les franchisés n’a pas été le seul changement que Pillsbury a instauré chez Burger King au cours des années 1970. comme beaucoup d’autres chaînes, Burger King a commencé à se développer à l’étranger au début de la décennie. La restauration rapide et le franchisage n’étaient pas familiers en dehors des États-Unis, ce qui constituait un défi pour l’expansion internationale., Les activités internationales de Burger King ne sont jamais devenues aussi rentables que prévu, mais en une décennie, la société était représentée dans 30 pays étrangers.
à la maison, l’entreprise s’est concentrée sur l’attraction de nouveaux clients. En 1974, la direction exige que les franchisés utilisent le « système d’accueil », ou plusieurs lignes, pour accélérer le service. En 1975, Burger King réintroduit les fenêtres à accès direct. Alors que les stands d’origine avaient offert cette commodité, elle avait progressivement été éliminée à mesure que les restaurants Burger King ajoutaient des salles à manger., Les Drive-through se sont avérés être un élément rentable, représentant 60 pour cent des ventes de restauration rapide dans l’industrie en 1987.
Smith a également remanié la structure de L’entreprise, remplaçant huit des dix gestionnaires par des employés de Mcdonald’s. Pour attaquer le problème d’incohérence de Burger King, Smith a imposé un contrôle annuel de deux jours de chaque franchise et de fréquentes visites imprévues. Il a également décidé que la société devrait posséder ses points de vente chaque fois que possible, et en 1979, la part de la société dans la propriété des points de vente était passée de 34% à 42%.,
Smith se tourna également vers la nourriture servie dans ses restaurants. Il a introduit la technique de la frite qui a produit La Frite de type Mcdonald’s la plus populaire. En 1978, principalement en réponse à l’appel que le nouveau venu Wendy’s avait pour les adultes, il a introduit des sandwichs de spécialité-poisson, poulet, jambon et fromage, et steak&mdashø augmenter le commerce du dîner de Burger King. Offrir le menu le plus large de la restauration rapide a fait l’affaire, augmentant le trafic de 15%. Une expansion plus radicale pour le menu Burger King est venue ensuite., Après que Mcdonald’s ait prouvé que le petit-déjeuner pouvait être un ajout de restauration rapide rentable (offrant un repas du matin étalé les coûts fixes sur de plus longues heures d’ouverture) Smith a commencé à planifier un menu de petit-déjeuner en 1979. Mais Burger King avait un problème avec le petit déjeuner: ses poulets de chair à la flamme ne pouvaient pas être adaptés aussi facilement aux plats principaux que les grillades de McDonald. Smith a insisté sur le développement de plats principaux qui pourraient être préparés sur l’équipement existant au lieu d’exiger des grilles spéciales., Il a commencé à tester les aliments pour le petit-déjeuner en 1978, mais ce n’est que le Croissan’wich en 1983 et les bâtons de pain perdu en 1985 que Burger King a eu des entrées gagnantes sur le marché du petit-déjeuner de plus en plus concurrentiel.
des temps troublés dans les années 1980
Smith a quitté Burger King en juin 1980 pour essayer d’introduire le même genre de techniques de gestion de la restauration rapide chez Pizza Hut. (Ironiquement, quand il a quitté Pizza Hut en 1983, il a occupé le poste de directeur général du franchisé qui avait donné tant de problèmes à Burger King, Chart House.,) En suivant la direction générale de Smith, Burger King a atteint sa position de numéro deux dans les deux ans suivant son départ, mais les changements fréquents au sommet pour les prochaines années ont signifié une gestion incohérente pour l’entreprise. Louis P. Neeb succède à Smith, suivi moins de deux ans plus tard par Jerry Ruenheck. Ruenheck a démissionné pour devenir propriétaire D’une franchise Burger King en Floride moins de deux ans après, et son successeur, Jay Darling, a démissionné un peu plus d’un an plus tard pour prendre lui-même une franchise Burger King., Charles Olcott, un ancien directeur financier conservateur, a pris la relève en 1987.
Burger King n’est pas resté immobile sous sa succession de têtes, cependant. La société a continué à se développer à l’étranger, ouvrant un centre de formation à Londres pour servir ses franchisés et employés européens en 1985. En plus de développer des entrées de petit-déjeuner réussies, Burger King a ajouté des bars à salade et un menu « léger » pour répondre à la demande d’aliments avec une image plus saine et moins grasse., En 1985, l’entreprise a lancé un programme de 100 millions de dollars pour rénover la plupart de ses restaurants afin d’y inclure plus de matériaux naturels, comme le bois et les plantes, et moins de plastique. Burger King a également complètement informatisé ses opérations de cuisine et de caisse enregistreuse afin que même l’adolescent le moins qualifié puisse faire le travail. Les ventes moyennes par restaurant ont atteint la barre des 1 million de dollars en 1985.
même certains des succès Post-Smith de Burger King ont causé des problèmes, cependant. En 1986, la société a lancé une autre nouvelle entrée réussie, Chicken Tenders, pour constater qu’elle ne pouvait pas obtenir suffisamment de poulet pour répondre à la demande., Burger King a été contraint de retirer sa campagne publicitaire d’introduction de 30 millions de dollars.
Burger King était toujours gêné par l’ancienne plainte selon laquelle son service et sa nourriture étaient incohérents. La société a joué sa crise d’identité en public, en changeant les styles d’annonces avec presque la même fréquence qu’elle a changé de gestionnaires. Après le départ de Smith en 1980, L’ancienne campagne « Have it your way » de Burger King (« Hold the pickles, hold the laitue. Les commandes spéciales ne nous dérangent pas ») n’était plus approprié. Cette campagne publicitaire a souligné comme argument de vente ce que beaucoup considéraient comme un inconvénient chez Burger King: des temps d’attente plus longs., Mais sous L’accent mis par Smith sur la rapidité et l’efficacité, les commandes spéciales ont bouleversé les propriétaires de magasins. La société s’est donc tournée vers la vente plus difficile « N’avez-vous pas faim de Burger King maintenant? » campagne. L’approche de vente dure a déplacé la chaîne à la deuxième place, et Burger King a pris une ligne publicitaire encore plus agressive. En 1982, Burger King attaqua directement ses concurrents, alléguant que les hamburgers grillés de Burger King étaient meilleurs que les hamburgers frits de Mcdonald’s et Wendy’s. Les deux concurrents ont poursuivi en justice sur les annonces, et Wendy’s a défié Burger King à un test de goût (un défi qui a été ostensiblement ignoré)., En échange de l’abandon des poursuites, Burger King a accepté d’éliminer progressivement les publicités incriminées, mais Burger King est sorti vainqueur de sa « bataille des hamburgers » de 25 millions de dollars: le volume moyen de ses 3 500 magasins est passé de 750 000 à 840 000 dollars en 1982, les ventes ont augmenté de 19% et les bénéfices avant impôts ont augmenté de 9%.
Les campagnes publicitaires ultérieures de Burger King n’ont pas eu autant de succès. En 1985, la société a ajouté un peu plus d’une demi-once de viande à son Whopper, rendant le sandwich de 4,2 onces légèrement plus grand que les hamburgers d’un quart de Livre de ses concurrents., Le meatier Whopper et la campagne publicitaire de 30 millions de dollars utilisant des célébrités pour la promouvoir n’ont pas réussi à attirer de nouvelles affaires. Les trois grandes campagnes qui ont suivi (« Herb The Nerd », » This is a Burger King town « et » Fast food for fast times ») ont été des flops coûteux. « Nous le faisons comme vous le ferais », suivi en 1988, avec un peu plus de succès.
en 1988, l’entreprise fait face à un autre type de menace., La société mère Pillsbury, cible d’une tentative de prise de contrôle hostile de la société britannique Grand Metropolitan PLC, a conçu un contre-plan qui comprenait la filature de la chaîne Burger King en difficulté aux actionnaires, mais au prix d’une nouvelle dette qui ferait baisser le prix des actions Pillsbury et des nouvelles actions Burger King. Un tel plan aurait rendu très improbable que Burger King ait jamais pu surmonter ses problèmes continus de qualité et de marketing cohérent.
Le plan de Pillsbury n’a pas fonctionné, et Grand Met a acheté Pillsbury en janvier 1989 pour 66 share l’action, soit environ 5,7 milliards de dollars., Pillsbury est devenu une partie du système mondial D’entreprises alimentaires et de vente au détail de Grand Met avec des marques bien connues. Dans Burger King, Grand Met a obtenu une entreprise avec quelques problèmes, mais dont 5,500 restaurants dans les 50 états et 30 pays étrangers lui a donné une forte présence.
redressement Sous Grand Met dans les années 1990
La première décision de Grand Met a été de placer Barry Gibbons, un gérant prospère de pubs et de restaurants au Royaume-Uni, au poste de PDG., Peu de temps après, en septembre 1989, Grand Met a acquis plusieurs établissements de restauration de United Biscuits (Holdings) Plc, y compris la chaîne de hamburgers Wimpey, qui comprenait 381 points de vente au Royaume-Uni et 148 dans d’autres pays. À l’été 1990, 200 Wimpeys avaient été convertis en Burger King, renforçant ainsi les activités de l’entreprise à l’étranger, un secteur traditionnellement faible., Au cours des années suivantes, Burger King a été beaucoup plus agressif avec son expansion internationale, avec des restaurants ouverts pour la première fois en Hongrie et au Mexique (1991); Pologne (1992); Arabie Saoudite (1993); Israël, Oman, République dominicaine, El Salvador, Pérou et Nouvelle-Zélande (1994); et Paraguay (1995). En 1996, Burger King avait des points de vente dans 56 pays, une augmentation spectaculaire par rapport aux 30 de seulement sept ans plus tôt.,
bien que Gibbons ait réussi à accélérer la croissance internationale de l’entreprise, dans l’ensemble, son mandat en tant que PDG (qui a duré jusqu’en 1993) a apporté un mélange de succès et d’Échecs. Dans le domaine des nouveaux produits, la chaîne de hamburgers a frappé grand avec l’introduction en 1990 du BK Broiler, un sandwich au poulet grillé destiné aux mangeurs de fast-food à la recherche d’un repas un peu plus sain; peu de temps après l’introduction, plus d’un million étaient vendus chaque jour. Les promotions destinées aux enfants ont également été couronnées de succès., En 1990, le programme Burger King Kids Club a été lancé à l’échelle nationale et plus d’un million d’enfants se sont inscrits au cours des deux premiers mois. Le programme a continué de croître par la suite; en 1996, le nombre de membres s’élevait à cinq millions et le nombre de repas vendus chaque mois au Kids Club est passé de 6,1 millions en 1990 à près de 12 millions. L’accord à long terme avec Disney pour les liaisons cinématographiques signé en 1992 a également connu un énorme succès., Jusqu’en 1996 (lorsque Disney rompt avec Burger King pour signer un accord avec son grand rival Mcdonald’s), le partenariat impliquait des smashs Disney tels que la belle et la Bête, Le Roi Lion et Toy Story. En 1996, Burger King signe un nouveau contrat hollywoodien avec DreamWorks SKG.
Gibbons a également travaillé à améliorer la rentabilité de Burger King, sous un mandat de Grand Met. Peu de temps après avoir pris ses fonctions de PDG, Gibbons a supprimé plus de 500 emplois, principalement des postes de personnel sur le terrain. Il a également commencé à se départir de magasins appartenant à la société dans les zones où la société n’avait pas de masse critique, en particulier à l’ouest du Mississippi., Cela a contribué à augmenter la rentabilité, bien que certains observateurs aient accusé Gibbons de vendre des actifs précieux juste pour améliorer les chiffres de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, au cours des deux dernières années de Gibbons en tant que PDG, les bénéfices étaient d’environ 250 millions de dollars chaque année, comparativement à au plus 175 millions de dollars par an sous Pillsbury.
cependant, Gibbons a certainement échoué à résoudre le problème de longue date de Burger King avec l’image., Le programme publicitaire était toujours en désordre car la firme embauchée en 1989, D’Arcy Masius Benton & Bowles, a créé des campagnes encore plus éphémères: « Sometimes you’ve gotta break the rules » (1989-91), « Your way right away » (1991) et « BK Tee Vee » (1992-93). Ni les franchisés ni les clients n’ont été aimés à aucun de ces éléments. Face à l’amélioration de la rentabilité de la société, de telles erreurs de marketing ont entraîné des augmentations abyssales des ventes à l’échelle de la chaîne, telles qu’une augmentation de 3,6% pour les exercices 1991 et 1992 combinés.,
à la mi-1993, James Adamson a succédé à Gibbons en tant que PDG, un poste pour lequel il avait été soigné depuis qu’il a rejoint Burger King en tant que directeur de l’exploitation en 1991. Adamson, qui a activement sollicité les conseils du cofondateur de L’entreprise, James W. McLamore, a décidé de s’appuyer sur les succès de Gibbons et de rectifier les échecs. Les initiatives les plus importantes d’Adamson portaient sur des domaines clés: la qualité, la valeur et l’image. Il a amélioré la qualité des produits, comme en 1994 lorsque la taille du BK Broiler, du BK Big Fish et du hamburger ont été augmentées de plus de 50%., Il a ajouté tardivement un » menu de valeur » après que la plupart des autres mangeoires rapides l’aient déjà fait, en plus d’offrir des promotions spéciales, telles que le Whopper 99¢. Liée à la fois à la valeur et à l’image, la campagne publicitaire réussie tant attendue, « Get your burger’s worth », créée par Ammirati Puris Lintas, mettait l’accent sur une approche de retour aux sources et un bon rapport qualité-prix. L’accent mis sur les bases a également conduit à une simplification de ce qui était devenu un menu lourd items 40 articles ont été éliminés. Le nouvel accent était mis sur les hamburgers-avec un accent sur le gril à la flamme-les frites et les boissons., Au début de 1995, le programme D’Adamson portait ses fruits puisque les ventes dans les mêmes magasins ont augmenté de 6,6% pour l’exercice se terminant le 31 mars 1995. Le moral des franchisés s’était également considérablement amélioré.
Adamson démissionne soudainement au début de 1995 pour diriger Flagstar Cos. de Spartanburg, Caroline du Sud. En juillet, Robert C. Lowes, qui avait été directeur général de Grand Met Foods Europe, a été nommé PDG., Plus tard cette même année, il devient président de Burger King et obtient un poste au Comité exécutif du Grand Met, une décision qui marque L’engagement de Grand Met envers Burger King et la force de la résurgence de L’entreprise. Lowes a rapidement fixé des objectifs élevés pour Burger King, y compris 10 milliards de dollars de ventes à l’échelle du système en 1997 (contre 8,4 milliards de dollars en 1995) et 10 000 points de vente en l’an 2000 (il y en avait 8 455 à la mi-1996). Burger King semblait bien placé pour atteindre ces objectifs et atteindre de nouveaux sommets de prospérité au cours du prochain siècle.,
plus de Détails
- Filiale en Propriété Exclusive de Grand Metropolitan Plc
- Incorporé: 1954
- Employés: de 295 000
- chiffre d’affaires: $5,38 milliards d’ (1994)
- SICs: 5812 des Lieux de restauration
références
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