Miért CMOs soha nem tart

röviden

2012-ben egy vezető kiskereskedő új marketingvezetőt keresett., A munkaköri leírás izgalmassá tette a nyitást: az új közös piacszervezés nagy, fontos szerepet játszana, ami a vállalat bevételeinek és nyereségének növelésére irányuló erőfeszítéseit vezetné. Úgy tűnt, hogy az a fajta lehetőség, amelyet bármely leendő CMO kívánhat.

biztos, hogy a vállalat egy tapasztalt, tehetséges ügyvezetőt kapott a fogyasztói csomagolt áruk iparából,aki a fedélzeten elhatározta, hogy megjelöli.

de egy évvel később az új CMO mélyen csalódott volt., Tekintettel a munka leírása, a tapasztalat, a beszélgetések, a toborzó, a lánc VEZÉRIGAZGATÓJA, azt hittem volna, hogy a hatóság, hogy hozzon létre egy stratégia vezetés, növekedés. Meglepetésére szerepe leginkább a marketingkommunikációra korlátozódott, beleértve a reklámot és a közösségi médiát is. Nem volt felelős (és korlátozott befolyással) a termék bevezetéséért, az árazásért és az áruházak megnyitásáért., A probléma-mondta-nem az volt, hogy képességei megakadályozták abban, hogy megfeleljen a vállalat céljainak; hanem az, hogy a munka annyira rosszul lett megtervezve—és olyan eltérés volt a CMO hatósága és a vezérigazgató elvárásai között—, hogy nehéz lenne bárki számára, hogy sikeres legyen. Nem sokkal azután, hogy beszélt velünk, a CMO elhagyta a társaságot.

kutatásunkban, hogy mi teszi a CMOs-t hatékonyabbá, gyakrabban hallottunk ilyen történeteket, mint kellene. Számunkra ezek a bizonyítékok arra, hogy valami nagyon rosszul megy a vezérigazgatók és a CMOs közötti kapcsolatokban., A Fournaise Marketing csoport 2012-es globális felmérése kiemeli a köztük lévő feszültségeket: az eredmények azt mutatják, hogy a vezérigazgatók 80% – a nem bízik vagy nem érinti a CMOs-t. (Összehasonlításképpen: ugyanazon cégvezetők mindössze 10% – A érez így a CFO-kkal és a CIO-kkal kapcsolatban.) A CMOs komoly problémát is érzékel. Saját felméréseink szerint 74% – uk azt állítja, hogy úgy gondolja, hogy munkájuk nem teszi lehetővé számukra, hogy maximalizálják az üzleti tevékenységre gyakorolt hatásukat.

Ez a zavaros kapcsolat segít megmagyarázni, hogy a CMOs-K Miért vannak a legnagyobb forgalommal a C-suite-ban. A Korn Ferry elemzése szerint a 4. hivatalban maradnak.,Átlagosan 1 év, míg a vezérigazgatók átlagosan 8 év; CFO-k, 5,1 év; CHROs, 5 év; és CIO-k, 4,3 év. Saját kutatásaink azt mutatják, hogy a lemorzsolódás aránya még rosszabb lehet: megállapítottuk, hogy a CMOs 57% – a három vagy annál kevesebb éve van a helyzetükben.

de ellentétben CFOs, CHROs, és CIOs, akiknek szerepe elsősorban befelé néző, CMOs közvetlen hatással van a módja az ügyfelek vegyenek részt a cég., Amikor új CMOs írja be a vállalatok, gyakran változtatni a stratégiai irányt, ami azt jelenti, hogy létre új elhelyezése, a termék csomagolásán, valamint a hirdetési kampányok, általában jelentős költség. Ha a munkahelyi elégedetlenség vagy alulteljesítés forgóajtóhoz vezet a CMO irodájában, a vállalatok belső zavarokat tapasztalhatnak, nem is beszélve a jelentős toborzási és végkielégítési költségekről.

hisszük, hogy a CMO forgalom nagy része a rossz munkatervezésből ered., Bármelyik cég rosszul bérelhet, de ha a felelősség, az elvárások és a teljesítményintézkedések nincsenek összehangolva és reálisak, akkor a közös piacszervezés kudarcba fullad. Ebben a cikkben felvázoljuk azt a négy lépést, amelyet a vezérigazgatóknak meg kell tenniük ennek a diszfunkcionális mintának a megszüntetése érdekében. Azt is leírjuk, hogyan lehet a megfelelő személyt a CMO feladathoz igazítani, és hogyan lehet a vezérigazgatók, a végrehajtó toborzók és a CMO jelöltek együtt dolgozni, hogy maximalizálják a CMO sikerének esélyeit.

1. lépés: definiáljuk a

szerepet egy egyszerű kérdéssel kezdjük: mit csinál valójában a CMO? Meglepő módon nincs egyértelmű, széles körben elfogadott válasz.,

kutatásaink során több mint 300 vezetői toborzót, vezérigazgatót és CMOs-t kérdeztünk meg; több CMOS felmérést végeztünk; 170 CMO munkaköri leírásokat elemeztünk nagyvállalatoknál; és több mint 500 LinkedIn-profilt vizsgáltunk meg a CMOs-ról. Felfedeztük, hogy extrém eltérések vannak a feladatkörökben, valamint a szerepet betöltő emberek készségeiben, képzésében és tapasztalataiban. (Vegye figyelembe, hogy általában a “CMO” kifejezést használjuk a vállalat felső marketingvezetőjére; egyes cégeknél a munka más címet kaphat, mint például a marketing ügyvezető alelnöke.,)

A legtöbb CMOs-nak, megfigyeltük, van néhány alapvető felelőssége. Több mint 90% – uk felelős a marketingstratégiáért és a megvalósításért, és több mint 80% – uk ellenőrzi a márka stratégiáját és az ügyfelek mutatóit. De ezen túlmenően a vámok köre—az árképzéstől az értékesítési menedzsmentig, a PR‑től az e—kereskedelemig, a termékfejlesztéstől az elosztásig-elképesztő.

természetesen nem minden CMO pozíciónak azonosnak kell lennie. A vállalatoknak különböző szükségleteik, kihívásaik és céljaik vannak, és a közös PIACSZERVEZŐ szerepének tükröznie kell ezeket a realitásokat., Mielőtt még fontolóra venné a jelölteket a munkára, a vezérigazgatónak el kell döntenie, hogy melyik CMO lenne a legjobb a vállalat számára. Kutatásaink során három különböző típust azonosítottunk.

néhány CMOS a stratégiára összpontosít. Vezető szerepet vállalnak a cég pozicionálásával Kapcsolatos Első döntések meghozatalában, majd ezeket a döntéseket új termékek, szolgáltatások, tapasztalatok tervezésébe fordítják. Gyakran kezelik az ügyfél betekintési és elemzési funkcióit. Lényegében a stratégiára összpontosító CMOs vezet a vállalat innovációs erőfeszítéseihez., A CMOs 31% – át teszik ki kutatásunkban, gyakoriak a multibrand cégeknél, valamint néhány B2B szolgáltató cégnél, ahol egy központosított marketing csoport segíti a vállalati szintű stratégia meghatározását.

A legtöbb CMOs a kereskedelemre összpontosít. A későbbiekben szerepet kapnak, és elsősorban a marketingkommunikáció segítségével próbálják értékesíteni a mások által tervezett termékeket, szolgáltatásokat és tapasztalatokat. Feladataik közé tartozik a hagyományos és digitális erőfeszítések felügyelete a fogyasztókkal való bevételnövelő kapcsolatok kialakítása érdekében. A CMOs közel fele (46%) rendelkezik ilyen szereppel., Gyakori, hogy a cégek, ahol más funkciója, mint a marketing központi siker, commercializers játszani egy támogató szerepe, hogy a funkció vezet innováció (pl. mérnökök a tech cégek).

a harmadik típusú CMO mind a stratégiai, mind a kereskedelmi feladatokat egy vállalati szintű szerepben kezeli, amely a stratégia tervezésére és végrehajtására összpontosít. Az ilyen CMOs-k jelentős mértékben rendelkeznek p&L felelősséggel és a feladatok legszélesebb körével, beleértve az innovációt, az értékesítést, a forgalmazást és az árképzést. Kutatásunkban a CMOs 23% – A vállalati szintű szerepet tölt be., Ezek általában közösek az egymárkás cégeknél és egyes fogyasztói csomagolású árukkal foglalkozó vállalatoknál. Felelősségük terjedelme és hatásuk szervezeti jellege miatt az ilyen tapasztalattal rendelkező marketingszakembereket történelmileg erős általános vezetőknek tekintették, és gyakran más cégek vezérigazgatói szerepére is rákérdeztek.

hogyan határozhatják meg a vezérigazgatók, hogy a CTO melyik típusa megfelelő a vállalataik számára? Figyelembe kell venniük a következő három külső tényezőt:

annak mértékét, amelyre a fogyasztói betekintésnek szilárd stratégiát kell vezetnie.,

amikor a fogyasztói betekintés generálása a vállalat kritikus kompetenciája, és meghatározza a termékek, szolgáltatások és tapasztalatok tervezését, akkor a KMO-szerepnek stratégiai vagy vállalati szintű fókusz felé kell fordulnia. Olyan sok változás van az iparágakban, hogy nehéz megmondani véglegesen, hogy mely vállalatok tartoznak ebbe a kategóriába. A marketing szerepének azonban a kereskedelem felé kell támaszkodnia, ha a pénzügy, a technológia, a gyártás vagy más befelé néző funkció vezet a cég stratégiájához., Ez gyakran a nehézipari, ipari, technológiai, felsőoktatási, egészségügyi és B2B cégek helyzete. Általában, amikor a cégek úgy vélik, hogy innovációik megteremtik az igényt, kevésbé valószínű, hogy a CMOS-t a stratégia meghatározására vagy a nyereség növelésére keresik.

milyen nehéz elérni a vállalati szintű növekedést.

a lassan növekvő vagy rendkívül versenyképes iparágakban működő vállalatok nagyobb valószínűséggel igényelnek stratégia-központú vagy vállalati szintű CMO-t, aki terveket készíthet a kereslet építésére., Ha azonban a növekedés egyre kevésbé jelent kihívást a cég számára, akkor a kereskedelmi szerep jobban illeszkedik.

A dinamikus változás szintje a piacon.

amikor egy vállalat üzleti modellje eltolódik, vagy az iparág határait átrajzolják, a stratégiai vagy vállalati szintű Felelősségű CMOs-K valószínűleg hatékonyabbak., A szélesebb körű tudás, a környezet (fogyasztók, versenytársak, a partnereknek, a piacon), valamint a vállalkozások belső működése (alapvető kompetenciák, stratégiai irányba), akkor jobban segíteni a menedzsment csapatot irányítani át a bizonytalanság, majd gondolnunk a módját, hogy létrehoz a kereslet.

a vezérigazgató számára is elengedhetetlen, hogy fontolja meg ezt a belső tényezőt:

a CMO történelmi szerepe a cégen belül.,

Ha a vállalat felső marketing executive hagyományosan koncentrál, az értékesítés, változó, hogy egy stratégiai vagy vállalati szintű szerepe lesz szükség tart felelősség elől egy másik funkció. Ez akkor válik problematikussá, ha a másik funkció már hosszú ideje kezeli ezeket a területeket, és jól működik. Bár gyakran könnyebb szűkíteni a CMO hatókörét, sokszor van értelme a szélesítéskor., Például a felsőoktatásban egy KPSZ-nek kereskedelmi szerepe volt, de stratégiai szerepre emelkedett, miután megoldást talált iskolájának felvételi (és így növekedési) kihívásaira. A közös piacszervezés feladatkörének bővítése azonban jelentős vezérigazgatói szerepvállalást igényel az elvárások kommunikálásához és a belső visszásságok megelőzéséhez.

A cég szerkezete.

Ha egy cégnek több üzleti egysége vagy márkája van, a funkcionális vezetői felelősség általában szétszóródik az egész szervezetben. (Minden egységnek vagy márkának lehet saját pénzügyi, marketing-és informatikai vezetője.,) Amikor ez megtörténik, a CMO gyakran segít stratégiai vezetést biztosítani a vállalat egész területén. Gyakran látjuk ezt a globális, multibrand cégek, ahol kategória vagy üzleti egység vezetők p&L felelősség. Mivel azonban a vállalat egyre nagyobb és összetettebb lesz, a C-szintű szerepeket gyakran szét kell bontani. Ez nem különbözik a CMO szerepétől, amely több részre osztható, mint például a kereskedelmi vezérigazgató, az innovációs vezérigazgató, az analitikai vezető stb., Ezzel szemben, ha egy cégnek egyetlen márkája van, vagy az egész marketing központosított, akkor a CMO számára könnyebb vállalati szerepet játszani.

2. lépés: a felelősségi körök egyeztetése a munka hatókörével

miután a vezérigazgató eldönti, hogy a közös PIACSZERVEZŐ milyen hatással legyen, a szerep felelősségét ennek megfelelően kell összehangolni. Szinte minden CMOs felelős márka stratégia és insight generáció., CMOs, stratégiai fókusz is kell felügyelni, hogy a vállalkozás a “think tank” erőfeszítések (ami származnak újítások, termék minták), de kevés, hogy nem vállalja a felelősséget a konvertáló stratégia, a taktika, mint például hirdetések vagy marketing kommunikáció. CMOs egy kereskedelmi szerepet kellett volna kiterjedt felelősséget a fejlődő, illetve átalakítása a márka stratégia a marketing tervek, hogy a meghajtó értékesítés (a szociális, digitális, hirdetés, tartalom kezdeményezések; rendezvények; partnerségek; és így tovább), de kis felelősséget előre, vállalkozás-szintű stratégiai döntéseket., A CMOS egy vállalati szintű p&L szerepkörben felelősséget kell vállalnia az egész folyamatért.

a feladatok összehangolása az a kritikus terület, ahol hibákat követnek el. Gyakori, hogy a vállalatok leírják azt a szerepet, amelyben a CMO várhatóan megváltoztatja a cég általános teljesítményét, de amikor szorosan megvizsgálja a munkaköri feladatokat, egyértelmű, hogy a CMO csak kereskedelmi funkciókkal rendelkezik. Más szavakkal, az elvárások általában messze meghaladják a tényleges hatóságot a közös piacszervezés alapján.,

ezt a problémát gyakran súlyosbítja, ha a vezérigazgatók olyan jelölteket keresnek, akiknek már jó munkahelyük van. Míg overpromising, valamint az “up-selling” gyakoriak a felvételi szerte számos funkció, a kutatás azt sugallja, hogy lehet, hogy nagyobb a probléma, marketing—, mert az általános zavart hiánya egységes arról, hogy milyen tartalmakat egy közös piacszervezésről szóló, s a tudás, készség különbségek között gazdasági vezetők.

3. lépés: igazítsa a mutatókat a várakozásokkal

miután a feladat szerepe és felelőssége le lett szögezve, a vezérigazgatónak meg kell határoznia,hogy a CMO sikere miként mérhető.,

A KPSZ egy jól megtervezett kereskedelmi szerepe lesz felelősségre találkozó költségvetési célok; az eredmények a projektek (például egy weboldal átalakítása); az eredmények által termelt marketing programok (például megnövekedett a forgalom boltok); valamint a gazdálkodási eredmények (mint javított a dolgozók elégedettségének, illetve a teljesítmény). Ezzel szemben, CMOs stratégiai szerepet kell felelősségre kapcsolódó elemek a cég teljesítményét, például növeli a bevételt, vagy ugyanaz a bolti értékesítés, amellett, hogy a találkozót a költségvetés termelő gazdálkodás eredmények., Természetesen a p&Ls-t felügyelő CMOs-t meg kell mérni a felső és alsó sorban lévő üzleti eredményeken (valamint a költségvetési, projekt-és menedzsment eredményeken).

Ez a megközelítés úgy hangzik, mint a józan ész,de meglepő, hogy milyen ritkán követik. Az általunk vizsgált munkaköri leírásoknak csak 22% – A említette, hogy a közös piacszervezés hogyan mérhető vagy vonható felelősségre, és csak 2% – nak volt egy konkrét szakasza, amely egyértelműen megfogalmazta a munkaköri elvárásokat. Míg 90% tett néhány említést a várakozásokról, általában homályosak voltak., Az egyik technológiai vállalat marketingvezetőjének például “segítenie kellett volna egy agresszív növekedési stratégia meghatározásában és végrehajtásában a vállalat számára.”Pontosan mi a siker mértéke? Stratégiai tervet készít? Vagy valamilyen növekedési cél (és ha igen, hogyan mérik)? Ha a mutatók és a célok nincsenek előre meghatározva, honnan tudják a CMOs-k, hogy elérték-e céljaikat?

4. lépés: a megfelelő illeszkedésű jelöltek keresése

még akkor is, ha a CMO szerepe jól meg van határozva, a jelöltek értékelése kihívás lehet, mivel képzésük és tapasztalatuk annyira változik., Marketingszakemberek hiányzik a szakmai igazolások szükséges ügyvédek, könyvelők. A CMOs-knak csak 6% – a volt a marketingben. Bár 44% – uk MBAs-val rendelkezett, oktatási hátterük sokat változott. Ezek közé tartozott a mérnöki, közgazdaságtan, matematika, filozófia, politikatudomány, pszichológia és más tantárgyak., Következésképpen az a fajta tapasztalat és képzés marketing vezetők szert során formatív része a karrierjük-és különösen, hogy szolgált elsősorban a CMOS stratégia, kereskedelmi, vagy vállalati szintű p&L szerepek-nagyban meghatározza, hogy mely szerepeket a legalkalmasabbak később a karrierjük.

elemzésünkben egy másik botladozó pont az, hogy szinte az összes CMO munkaköri leírásban jelentős hiányosságok vannak a megadott felelősség és a szükséges tapasztalat között., Például az általunk vizsgált munkaköri leírások közül 39 jelezte, hogy a CMO felügyeli a termékstratégiát, de aztán elhanyagolta az ezen a területen szerzett tapasztalatokat. Néha a rések a másik irányba futottak. Harmincnégy leírások szükséges jelöltek közvetlen marketing tapasztalat, annak ellenére, hogy a munkahelyek nem tartalmaz semmilyen közvetlen marketing feladatokat.

ahhoz, hogy megértsük, mennyire zavaró lehet ez az eltérés, fontolja meg a CMO feladat leírását egy felső gyártónál., Ez a cég azt akarta, hogy a marketing vezetője vezesse az ügyfél preferenciáinak elemzését, dolgozzon ki egy kiváló márkastratégiát, állítsa be a marketingstratégiát, és felügyelje e stratégiák végrehajtását. A tényleges pozíció azonban csak egy marketing insights csoport, egy marketing projektmenedzsment csoport és egy médiacsoport felelősségét foglalta magában. A leírás arra késztette az olvasót, hogy úgy gondolja, hogy a CMO szerepe sokkal nagyobb volt, mint valójában.

a probléma itt nem állt meg., A leírás megállapította, hogy a jelöltek kell “best-in-class fogyasztói csomagolt áruk ipari tapasztalat” (fordítás: p&l tapasztalat), bizonyította vállalati/marketing stratégia vezetés, értékesítési tapasztalat, stb. De a munka sem a P&l, sem az értékesítési felelősség nem volt, tehát ezeknek a követelményeknek kevés értelme volt. A munkához jobban illeszkedne valaki, aki kutatási és elemzési készségekkel, média-és digitális tapasztalattal rendelkezik, és bizonyított képességgel rendelkezik a piaci eredményeket elérő marketingprogramok fejlesztésére., Bár a belső konzisztencia hiánya nyilvánvalónak tűnhet, az általunk megkérdezett vezérigazgatók és CMOs-k közül kevesen ismerik fel, hogy a kapcsolat megszakadt.

hogyan lehet javítani az eredményeket

bár a vezérigazgatók csalódást fejeznek ki CMOs-jukban, általában nem veszik észre, hogy szerepet játszhattak a probléma létrehozásában. Azzal, hogy gondoskodnak arról, hogy a CMO munkát megfelelően megtervezzék és dolgozzák fel, növelhetik saját elégedettségüket a legjobb marketingvezetővel.,

mielőtt új CMO-t keresne, a vezérigazgatónak feltétlenül válaszolnia kell a következő kérdésekre:

• milyen eredményeket akarunk a CMO-nak előállítani, különösen a vállalat prioritásainak fényében? A három CCO típus közül melyikre van szükségünk? Hogyan kell ennek a személynek egyensúlyba hoznia a vezetőség erősségeit (és gyengeségeit)?
• milyen funkcionális felelősség szükséges a szerepre vonatkozó elképzelésünk megvalósításához? Ez a felelősségszint valóban működni fog, figyelembe véve más felső vezetői csapat szerepeket?
• milyen lesz a siker?, Milyen konkrét kulcsfontosságú mérföldköveket fog elérni a közös piacszervezés?
• milyen típusú készségekre és tapasztalatokra van szükség?

az utolsó kérdés mérlegelésekor túl sok vezérigazgató ír le valakit, aki a “legjobb sportoló”, nem pedig a legjobb játékos az adott pozícióhoz. Fontos elkerülni ezt a kísértést. A maguk részéről, CMO jelöltek nem tekintheti a munkaköri leírás, mint egy fait cinkos. Felméréseinkben azok a CMOs-k, akik azt mondják, hogy szerepüket helyesen tervezték, gyakran részt vettek a gyártásban, mielőtt elfogadták munkájukat., Ez jelzi, hogy mennyire kritikus a CMOs számára, hogy tárgyaljon a sajátosságait a felelősség és elvárások.

mielőtt bármilyen CMO pozícióra jelentkezne, a jelöltnek meg kell győződnie arról, hogy megérti a következőket:

• mi valójában a CMO szerepe a cégnél? Van erről megállapodás a C-suite-on? A vezérigazgató, a pénzügyi igazgató, a CHRO és a vezetőség mind azonos feltételekkel írják le a pozíciót?
• valójában mi a KPSZ felelőssége? Mely funkciók jelentik a CMO-nak az org diagramon, és melyik nem? Milyen költségvetési tételekért felel a KPSZ?, Hiányoznak a költségvetési területek? (Bár egyes cégek a felvételi folyamat során megoszthatják a költségvetéseket a jelöltekkel, a kérésük érvényes, és tesztként szolgálhat arra vonatkozóan, hogy a cég átláthatóvá kívánja-e tenni a pozíció felelősségét.)
• a szerep elvárásai és teljesítménymutatói összhangban vannak a felelősségi körökkel és a jelölt tapasztalataival? A CMO-t felállítják a siker érdekében?,

Után veszi fel ezeket a kérdéseket, a jelöltnek kell összefoglalni írásban az ő megértése a szerepet, az elvárások pedig felelősséggel jár vele, ossza meg mind a végrehajtó, toborzó, a VEZÉRIGAZGATÓ, kér megerősítést, hogy mind ugyanazon az oldalon.

A végrehajtó toborzók a következő kérdéseket használhatják a folyamat irányításához:

• megérti-e a vezérigazgató a CMO szerepek körét? Megérti-e, hogy a pozíciót a munkaköri leírás megírása előtt kell megtervezni?, Számított-e arra, hogy a CMO szerepének megváltoztatása hatással lehet más c-suite vezetőkre?
• az elvárások, a felelősségi körök és a sikeres intézkedések összhangban vannak-e a választott közös piacszervezési szereppel? Ez a következetesség világos az írásbeli munkaköri leírásban? Az általa felvázolt készségek megfelelnek-e ezeknek az elvárásoknak és kötelezettségeknek is?
• milyen típusú CMO szakértelem a legjobb mérkőzés a szerepe a cég szem előtt tartva?
• a leendő CMOs-k képzettek a különböző típusú szerepekről, valamint arról, hogy a saját hátterük és képességeik milyen mértékben illeszkednek a kérdéses szerephez?, (Hogy nyílt, őszinte hiányos felkészülés konkrét pozíciók segíteni leendő CMOs előre kihívások, valamint meghatározza a tapasztalat, hogy meg kell szerezni.)

mint a CMO szerepek tervezésének szakértői, a végrehajtó toborzóknak a vezérigazgató helyett a szerepről szóló tárgyalásokban kell vezetniük. De az interjúk toborzók, akik összpontosítani közös piacszervezésről szóló elhelyezések, találkoztunk egyetlen, akinek volt egy modell irányadó Vezérigazgatók keresztül egy vita, hogyan alakítják ki a megfelelő szerepet a cég., Bár mindenkinek megvan az érdeke, hogy segítse az új CMOs sikerül, toborzók van egy további ösztönzést, hogy ez jobb, mivel a kompenzáció hagyományosan veszélyben van, ha egy jelölt helyük nem az első évben a munka.

A kemény út megtanulása

együtt, a cikk szerzői nyolc évet töltöttek annak feltárásával, hogy a CMO bérbeadása miért olyan gyakran megy le a pályáról. De egyikünknek-Kimnek-személyes tapasztalata van azokkal a kihívásokkal kapcsolatban, amelyek akkor következnek be, amikor a CMO szerepének kialakítását még nem gondolták át teljesen.,

Kim kezdte marketing karrierjét Procter & Gamble, ahol a marketingesek jellemzően p&L felelősség. Ennek eredményeként azt feltételezte, hogy minden C-szintű marketing munkahelynek megvan. Néhány évvel a p&g elhagyása után interjút készített egy izgalmas CMO pozícióval, amelyet a toborzó ragaszkodott ahhoz, hogy “transzformációs” legyen.”De az új társaság első hetében Kim meglepetésére rájött, hogy nincs P&L hatóság., Ahelyett, hogy stratégiai megbeszéléseken ült volna, megpróbálta kitalálni, hogy a reklám megfelel-e a márka irányelveinek. Szerinte nem erre jelentkezett.

visszatekintve Kim néhány hibát követett el, amelyek most nyilvánvalónak tűnhetnek. A munkaköri leírásra összpontosított, és a toborzó biztosítékaira támaszkodott, ahelyett, hogy az interjúk során a megfelelő kérdéseket tette volna fel. Ha a cég ajánlatának elfogadása előtt kérte volna az org-listákat és a költségvetéseket, hamar rájött volna, hogy a KMH felelőssége sokkal szűkebb, mint gondolta., Ez lehetővé tette volna számára, hogy éles vitát folytasson mind a végrehajtó toborzóval, mind a vezérigazgatóval a szereptervezés fontosságáról.

a helyzet megoldása érdekében azon dolgozott, hogy változtasson a munkakörének hatókörén és elvárásain. Néhány piaci győzelem után együttműködött a COO-val (akinek p&L hatóság volt), hogy más szerepet tervezzen a marketing számára. Volt egy fantasztikus vezérigazgatója, aki úgy gondolta, hogy a marketingnek bővítenie kell feladatait, és támogatnia kell a változást., Mivel a gazdaság zűrzavarban volt, a COO több mint örömmel osztotta meg a pénzügyi teljesítmény elszámoltathatóságát. Idővel a kulcsszereplők arra számítottak, hogy a marketing több p&L felelősséget vállal, lényegében megváltoztatva a CMO szerep jellegét.

ahogy Kim története mutatja, lehetséges, hogy proaktív módon megváltoztassa a CMO feladat körét a bérlés után. A munkaerő-kölcsönzés azonban nem tesz jót sem a cégeknek, sem a cégvezetőknek, a javításuk sok időt és erőfeszítést igényel., A vállalatok jobban járnának, ha a CMOs-k a kezdetektől fogva arra a munkára fordítanák az energiájukat, amelyre képezték őket.

reméljük, hogy kutatásaink segítenek a vállalatvezetőknek és a CMOs-knak elkerülni ezt a problémát a jövőben. Mindenki—C-suite vezetők, beosztottak, részvényesek-előnyös lesz, ha a vállalat létrehozza a megfelelő CMOS szerepet az elejétől, majd megtalálja a megfelelő típusú személy, hogy töltse ki.