Perché i CMOS non durano mai

In breve

Nel 2012 un rivenditore leader ha iniziato a cercare un nuovo chief marketing officer., La descrizione del lavoro ha reso il suono di apertura eccitante: il nuovo CMO avrebbe svolto un ruolo importante e importante, guidando gli sforzi dell’azienda per aumentare i ricavi e i profitti. Sembrava il tipo di opportunità che qualsiasi aspirante CMO potrebbe desiderare.

Abbastanza sicuro, l’azienda ha atterrato un esperto, dirigente di talento dal settore dei beni di consumo confezionati, che è venuto a bordo determinato a lasciare il segno.

Ma un anno dopo il nuovo CMO si sentiva profondamente frustrato., Data la descrizione del lavoro, la sua esperienza e le sue conversazioni con il reclutatore e il CEO della catena, aveva assunto che avrebbe avuto l’autorità di creare una strategia per guidare la crescita. Con sua sorpresa, il suo ruolo era limitato principalmente alle comunicazioni di marketing, tra cui pubblicità e social media. Non aveva alcuna responsabilità (e influenza limitata su) lanci di prodotti, prezzi e aperture di negozi., Il problema, ci ha detto, non era che le sue capacità gli impedissero di raggiungere gli obiettivi dell’azienda; era che il lavoro era così mal progettato—e c’era una tale discrepanza tra l’autorità del CMO e le aspettative del CEO—che sarebbe stato difficile per chiunque riuscirci. Poco dopo aver parlato con noi, l’OCM ha lasciato l’azienda.

Nella nostra ricerca su ciò che rende efficace il CMOS, abbiamo sentito storie come questa più spesso di quanto dovremmo. Per noi, sono la prova che qualcosa sta andando molto male nel rapporto tra CEO e CMO., Un sondaggio globale del 2012 del Fournaise Marketing Group evidenzia le tensioni tra di loro: i risultati rivelano che l ‘ 80% degli amministratori delegati non si fida o non è impressionato dai loro CMO. (In confronto, solo il 10% degli stessi CEO si sente in questo modo riguardo ai propri CFO e CIO.) Anche i CMOS percepiscono un problema serio. Nei nostri sondaggi, il 74% di loro afferma di credere che il loro lavoro non consenta loro di massimizzare il loro impatto sul business.

Questa relazione travagliata aiuta a spiegare perché i CMO hanno il più alto turnover nella suite C. Secondo un’analisi di Korn Ferry, rimangono in office 4.,1 anni in media, mentre i CEO in media 8 anni; CFO, 5,1 anni; CHROs, 5 anni; e CIO, 4,3 anni. La nostra ricerca indica che i tassi di abbandono potrebbero essere anche peggiori: abbiamo scoperto che il 57% delle OCM è stato nella loro posizione tre anni o meno.

Ma a differenza di CFO, CHROs e CIO, i cui ruoli sono principalmente rivolti verso l’interno, le CMO hanno un effetto diretto sul modo in cui i clienti interagiscono con l’azienda., Quando i nuovi CMO entrano nelle aziende, spesso cambiano la direzione strategica, il che significa creare nuovi posizionamento, packaging del prodotto e campagne pubblicitarie, di solito a spese considerevoli. Se l’insoddisfazione del lavoro o la sottoperformance portano a una porta girevole nell’ufficio dell’OCM, le aziende possono sperimentare interruzioni interne, per non parlare dei principali costi di reclutamento e di licenziamento.

Crediamo che una grande quantità di fatturato OCM deriva dalla scarsa progettazione del lavoro., Qualsiasi azienda può fare un cattivo noleggio, ma quando le responsabilità, le aspettative e le misure di prestazione non sono allineate e realistiche, imposta un CMO fino a fallire. In questo articolo descriveremo i quattro passaggi che gli amministratori delegati dovrebbero adottare per porre fine a questo modello disfunzionale. Descriveremo anche come abbinare la persona giusta al lavoro CMO e come CEO, reclutatori esecutivi e candidati CMO possono lavorare insieme per massimizzare le probabilità di successo CMO.

Passo 1: Definire il ruolo

Iniziamo con una semplice domanda: cosa fa effettivamente un CMO? Sorprendentemente, non esiste una risposta chiara e ampiamente accettata.,

Nella nostra ricerca abbiamo intervistato più di 300 reclutatori esecutivi, CEO e CMO; condotto più indagini CMO; eseguito un’analisi di 170 descrizioni di lavoro CMO presso grandi aziende; e rivisto oltre 500 profili LinkedIn di CMO. Abbiamo scoperto variazioni estreme nelle responsabilità CMO sono date e nelle competenze, formazione, e l’esperienza delle persone che occupano il ruolo. (Si noti che usiamo il termine “CMO” genericamente per riferirsi al top executive marketing di un’azienda; in alcune aziende il lavoro può avere un titolo diverso, come executive vice president of marketing.,)

La maggior parte dei CMO, abbiamo osservato, ha alcune aree di responsabilità principale. Oltre il 90% è responsabile della strategia di marketing e dell’implementazione e oltre l ‘ 80% controlla la strategia del marchio e le metriche dei clienti. Ma oltre a ciò, la gamma di funzioni – dai prezzi alla gestione delle vendite, dalle pubbliche relazioni all’e‑commerce, dallo sviluppo del prodotto alla distribuzione—è da capogiro.

Ovviamente, non tutte le posizioni CMO dovrebbero essere uguali. Le aziende hanno esigenze, sfide e obiettivi diversi e il ruolo dell’OCM deve riflettere tali realtà., Prima ancora di considerare i candidati per il lavoro, un CEO deve decidere quale tipo di CMO sarebbe meglio per l’azienda. Nella nostra ricerca abbiamo identificato tre tipi distinti.

Alcuni CMOS si concentrano sulla strategia. Prendono l’iniziativa sulle decisioni iniziali circa il posizionamento dell’azienda e poi traducono quelle decisioni nella progettazione di nuovi prodotti, servizi ed esperienze. Spesso gestiscono le funzioni di customer insight e analytics. In sostanza, i CMOS focalizzati sulla strategia guidano gli sforzi di innovazione di un’azienda., Rappresentando il 31% delle CMO nella nostra ricerca, sono comuni nelle aziende multibrand e in alcune società di servizi B2B in cui un gruppo di marketing centralizzato aiuta a impostare una strategia a livello aziendale.

La maggior parte dei CMOS si concentra sulla commercializzazione. Hanno un ruolo a valle e lavorano principalmente sull’utilizzo di comunicazioni di marketing per vendere i prodotti, i servizi e le esperienze che altri progettano. In genere, le loro responsabilità includono la supervisione degli sforzi tradizionali e digitali per creare relazioni di crescita delle entrate con i consumatori. Quasi la metà dei CMO (46%) ha questo tipo di ruolo., Comune nelle aziende in cui una funzione diversa dal marketing è centrale per il successo, i commercializzatori svolgono un ruolo di supporto alla funzione che guida l’innovazione (come gli ingegneri nelle aziende tecnologiche).

Il terzo tipo di OCM gestisce sia le responsabilità di strategia che di commercializzazione in un ruolo a livello aziendale focalizzato sulla progettazione e l’implementazione della strategia. Significativamente, tali CMO hanno la responsabilità P&L e la più ampia gamma di compiti, tra cui innovazione, vendite, distribuzione e prezzi. Nella nostra ricerca il 23% delle OCM ha un ruolo a livello aziendale., Tendono ad essere comuni nelle aziende monomarca e in alcune aziende di beni di consumo confezionati. A causa della portata delle loro responsabilità e della natura organizzativa del loro impatto, i marketer con questo tipo di esperienza sono stati storicamente visti come forti direttori generali e sono spesso sfruttati per ruoli di CEO in altre aziende.

Come possono gli amministratori delegati determinare quale tipo di OCM è appropriato per le loro aziende? Dovrebbero tenere conto dei seguenti tre fattori esterni:

Il grado in cui l’intuizione del consumatore deve guidare la strategia aziendale.,

Quando la generazione di consumer insight è una competenza critica dell’azienda e determina la progettazione di prodotti, servizi ed esperienze, il ruolo dell’OCM dovrebbe orientarsi verso un focus strategico o a livello aziendale. C’è così tanta variazione all’interno delle industrie che è difficile dire definitivamente quali tipi di aziende rientrano in questa categoria. Ma il ruolo del marketing dovrebbe inclinarsi verso la commercializzazione se finanza, tecnologia, produzione o un’altra funzione rivolta verso l’interno guida la strategia di un’azienda., Questa è spesso la situazione nella produzione pesante, industriali, tecnologia, istruzione superiore, assistenza sanitaria e aziende B2B. In generale, quando le aziende ritengono che le loro innovazioni creino la necessità, è meno probabile che guardino alle CMO per impostare la strategia o aumentare i profitti.

Quanto è difficile raggiungere una crescita a livello di impresa.

Le aziende in settori a crescita lenta o altamente competitivi hanno maggiori probabilità di richiedere un tipo di OCM incentrato sulla strategia o a livello aziendale, in grado di elaborare piani per costruire la domanda., Tuttavia, se la crescita è più facile da trovare e meno di una sfida per l’azienda, allora il ruolo di commercializzazione può essere una misura migliore.

Il livello di cambiamento dinamico nel mercato.

Quando il modello di business di un’azienda si sta spostando o i confini del settore vengono ridisegnati, le CMO con responsabilità strategiche o a livello aziendale sono probabilmente più efficaci., Con la loro più ampia conoscenza dell’ambiente (consumatori, concorrenti, partner di canale, mercato) e del funzionamento interno delle loro aziende (competenze di base, direzione strategica), possono aiutare meglio i loro team di gestione a superare l’incertezza e ripensare i modi per generare domanda.

È anche imperativo per il CEO considerare questo insieme di fattori interni:

Il ruolo storico dell’OCM all’interno dell’azienda.,

Se il principale dirigente di marketing dell’azienda si è tradizionalmente concentrato sulla commercializzazione, passare a un ruolo strategico o a livello aziendale richiederà l’assunzione di responsabilità da un’altra funzione. Questo diventa problematico se l’altra funzione gestisce quelle aree da molto tempo e lo fa bene. Mentre è spesso più facile restringere l’ambito dell’OCM, ci sono molte volte in cui ampliarlo ha senso., Ad esempio, un OCM nell’istruzione superiore ha avuto un ruolo di commercializzazione, ma è stato elevato a un ruolo strategico dopo aver identificato una soluzione alle sfide di ammissione della sua scuola (e quindi alla sua crescita). L’espansione delle responsabilità del CMO richiede un significativo coinvolgimento del CEO per comunicare le aspettative e prevenire il contraccolpo interno, tuttavia.

La struttura dell’azienda.

Se un’azienda ha più business unit o marchi, la responsabilità della leadership funzionale tende ad essere dispersa in tutta l’organizzazione. (Ogni unità o marchio può avere i propri leader finanziari, di marketing e IT.,) Quando ciò accade, l’OCM spesso aiuta a fornire una leadership strategica in tutta la società. Lo vediamo spesso in aziende globali e multibrand in cui i manager di categoria o di business unit hanno responsabilità P&L. Tuttavia, poiché l’azienda diventa più grande e più complessa, i ruoli di livello C spesso devono essere disaggregati. Questo non è diverso per il ruolo dell’OCM, che può essere diviso in più parti, come Chief Commercialization officer, Chief Innovation officer, chief Analytics officer e così via., Al contrario, quando un’azienda ha un singolo marchio o tutto il marketing è centralizzato, è più facile per l’OCM svolgere un ruolo a livello aziendale.

Passo 2: Abbina le responsabilità allo scopo del lavoro

Una volta che il CEO decide dove un CMO dovrebbe avere un impatto, le responsabilità del ruolo dovrebbero essere allineate di conseguenza. Quasi tutti i CMO sono responsabili della strategia del marchio e della generazione di insight., I CMO con un focus strategico devono anche supervisionare gli sforzi del “think tank” dell’azienda (che originano innovazioni e progetti di prodotto) ma hanno poca o nessuna responsabilità per convertire la strategia in tattiche come annunci o comunicazioni di marketing. I CMO in un ruolo di commercializzazione dovrebbero avere un’ampia responsabilità per lo sviluppo e la conversione della strategia del marchio in piani di marketing che guidano le vendite (attraverso iniziative sociali, digitali, pubblicitarie e di contenuti; eventi; partnership; e così via) ma poca responsabilità per le decisioni strategiche a livello di impresa., E CMOS in un ruolo P&L a livello aziendale dovrebbe avere la responsabilità dell’intero processo.

L’allineamento delle responsabilità è l’area critica in cui vengono commessi errori. È comune per le aziende descrivere un ruolo in cui si prevede che l’OCM cambi le prestazioni complessive dell’azienda, ma quando si esaminano da vicino le mansioni lavorative, è chiaro che l’OCM ha solo funzioni di commercializzazione. In altre parole, le aspettative in genere superano di gran lunga l’effettiva autorità data all’OCM.,

Questo problema è spesso aggravato quando i CEO corteggiano candidati che hanno già un buon lavoro. Mentre overpromising e” up-selling ” sono comuni nel reclutamento in molte funzioni, la nostra ricerca suggerisce che possono essere un problema più grande nel marketing—a causa della confusione generale e della mancanza di aspettative uniformi su ciò che fa un CMO e le differenze di conoscenza e abilità tra i dirigenti di marketing.

Passo 3: Allineare le metriche alle aspettative

Una volta definito il ruolo e le responsabilità del lavoro, il CEO deve definire come verrà misurato il successo dell’OCM.,

Un CMO in un ruolo di commercializzazione ben progettato sarà ritenuto responsabile del raggiungimento degli obiettivi di bilancio; per i risultati dei progetti (come una riprogettazione del sito web); per i risultati prodotti dai programmi di marketing (ad esempio, aumento del traffico verso i negozi); e per i risultati di gestione (come il miglioramento della soddisfazione e delle prestazioni del personale). Al contrario, le OCM nei ruoli strategici dovrebbero essere ritenute responsabili degli elementi correlati delle prestazioni aziendali, come gli aumenti delle entrate o le vendite nello stesso negozio, oltre a soddisfare i budget e produrre risultati di gestione., E, naturalmente, i CMOS che supervisionano P&Ls dovrebbero essere misurati sui risultati di business top e bottom – line (e sui risultati di bilancio, progetto e gestione).

Questo approccio può sembrare di buon senso, ma è sorprendente quanto raramente sia seguito. Solo il 22% delle descrizioni di lavoro che abbiamo studiato menzionava come l’OCM sarebbe stata misurata o ritenuta responsabile, e solo il 2% aveva una sezione specifica che articolava chiaramente le aspettative di lavoro. Mentre il 90% ha fatto qualche menzione delle aspettative, in genere erano vaghe., Il responsabile del marketing di una società tecnologica, ad esempio, avrebbe dovuto “aiutare a definire ed eseguire una strategia di crescita aggressiva per l’azienda.”Qual è esattamente la misura del successo per questo? Sta producendo un piano strategico? O una sorta di obiettivo di crescita (e se sì, come viene misurato)? Se le metriche e gli obiettivi non sono predeterminati, come fanno i CMO a sapere se hanno colpito i loro obiettivi?

Passo 4: Trovare candidati con la giusta vestibilità

Anche quando il ruolo dell’OCM è ben definito, valutare i candidati può essere una sfida, perché la loro formazione ed esperienza variano molto., Marketing mancano le certificazioni professionali richieste di avvocati e commercialisti. Solo il 6% dei CMO che abbiamo esaminato nella nostra ricerca aveva lauree in marketing. Sebbene 44% avesse MBA, il loro background educativo variava molto. Includevano lauree in ingegneria, economia, matematica, filosofia, scienze politiche, psicologia e altre materie., Di conseguenza, il tipo di esperienza e di formazione per dirigenti di marketing di guadagno durante la parte formativa della loro carriera e, in particolare, se essi hanno servito principalmente sotto CMOs nella strategia di commercializzazione, o a livello di impresa P&L ruoli—in gran parte determinare quali ruoli sono più adatti per più tardi nella loro carriera.

Un altro punto di inciampo, nella nostra analisi, è che in quasi tutte le descrizioni del lavoro OCM ci sono notevoli lacune tra la responsabilità data e l’esperienza richiesta., Ad esempio, 39 delle descrizioni del lavoro che abbiamo studiato indicavano che l’OCM avrebbe supervisionato la strategia di prodotto, ma poi trascurato di richiedere esperienza in quel settore. A volte le lacune correvano nella direzione opposta. Trentaquattro delle descrizioni richiedevano ai candidati di avere esperienza di direct-marketing anche se i lavori non includevano alcun dovere di direct-marketing.

Per capire quanto possa essere confusa questa mancata corrispondenza, considera la descrizione per il lavoro CMO di un produttore top., Questa azienda voleva che il suo responsabile del marketing guidasse l’analisi di ciò che guidava le preferenze dei clienti, sviluppasse una strategia di marca superiore, stabilisse la strategia di marketing e supervisionasse l’implementazione di tali strategie. Tuttavia, la posizione effettiva includeva la responsabilità solo per un gruppo di marketing insights, un gruppo di gestione dei progetti di marketing e un gruppo di media. La descrizione ha portato il lettore a credere che il ruolo dell’OCM fosse molto più grande di quanto non fosse in realtà.

Il problema non si è fermato qui., La descrizione affermava che i candidati dovevano avere “la migliore esperienza nel settore dei beni di consumo confezionati” ” traduzione: P&L esperienza), comprovata leadership strategica aziendale / di marketing, esperienza di vendita e altro ancora. Ma il lavoro non ha coinvolto né P&L né responsabilità di vendita, quindi questi requisiti avevano poco senso. Una partita migliore per il lavoro sarebbe stato qualcuno con capacità di ricerca e analisi, media e esperienza digitale, e una comprovata capacità di sviluppare programmi di marketing che forniscono risultati in-market., Mentre la mancanza di coerenza interna può sembrare ovvia, pochi dei CEO e CMO che abbiamo intervistato riconoscono che esiste una disconnessione.

Come migliorare i risultati

Sebbene i CEO esprimano delusione nei loro CMO, in genere non si rendono conto che potrebbero aver giocato un ruolo nella creazione del problema. Facendo in modo che il lavoro CMO è stato progettato e gestito correttamente, possono aumentare la propria soddisfazione con il loro dirigente di marketing superiore.,

Prima di cercare un nuovo CMO, un CEO dovrebbe essere sicuro di rispondere alle seguenti domande:

• Quali risultati vogliamo che l’OCM produca, in particolare alla luce delle priorità dell’azienda? Di quale dei tre tipi di OCM abbiamo bisogno? Come dovrebbe questa persona bilanciare i punti di forza (e le debolezze) del team di gestione?
• Quale responsabilità funzionale è necessaria per realizzare la nostra visione del ruolo? Questo livello di responsabilità funzionerà davvero, visti gli altri ruoli del top management team?
• Come sarà il successo?, Quali sono le tappe fondamentali specifiche che l’OCM dovrebbe raggiungere?
• Quali tipi di competenze ed esperienze sono richieste?

Quando si considera questa ultima domanda, troppi amministratori delegati descrivono qualcuno che è il “miglior atleta” piuttosto che il miglior giocatore per la posizione specifica. È importante evitare questa tentazione. Da parte loro, i candidati CMO non dovrebbero vedere la descrizione del lavoro come un fatto compiuto. Nei nostri sondaggi i CMO che affermano che i loro ruoli sono progettati correttamente spesso hanno avuto una mano nel crearli prima di accettare il loro lavoro., Ciò indica quanto sia fondamentale per le OCM negoziare le specifiche delle loro responsabilità e aspettative.

Prima di accedere a qualsiasi posizione di CMO, un candidato dovrebbe assicurarsi di comprendere quanto segue:

• Qual è realmente il ruolo dell’OCM nell’azienda? C’è accordo su questo in tutta la suite C? Il CEO, CFO, CHRO, e il consiglio tutti descrivono la posizione negli stessi termini?
• Qual è realmente la responsabilità dell’OCM? Quali funzioni riportano al CMO sul grafico org e quali no? Quali voci di bilancio dipartimentali sono di competenza dell’OCM?, Mancano settori di bilancio? (Anche se alcune aziende possono esitano a condividere i bilanci con i candidati durante il processo di assunzione, chiedendo di vederli è valido e può servire come un test di se l’azienda vuole essere trasparente circa le responsabilità della posizione.)
• Le aspettative e le metriche di performance per il ruolo sono coerenti con le responsabilità e l’esperienza del candidato? L’OCM è stata istituita per avere successo?,

Dopo aver risposto a queste domande, il candidato deve riassumere per iscritto la sua comprensione del ruolo e delle aspettative e responsabilità coinvolte e condividerla sia con il reclutatore esecutivo che con il CEO, chiedendo conferma che sono tutti sulla stessa pagina.

I reclutatori esecutivi possono utilizzare le seguenti domande per guidare il processo:

• Il CEO comprende la gamma di ruoli CMO? Lui o lei capire che la posizione dovrebbe essere progettato prima di una descrizione del lavoro è scritto?, Ha anticipato in che modo alterare il ruolo CMO potrebbe influenzare altri leader di C-suite?
• Le aspettative, le responsabilità e le misure di successo sono coerenti con il ruolo scelto dall’OCM? Questa coerenza è chiara nella descrizione scritta del lavoro? Sono le competenze che delinea in linea con quelle aspettative e responsabilità, pure?
• Quale tipo di competenza OCM è la migliore corrispondenza per il ruolo che l’azienda ha in mente?
• Le OCM prospettiche sono state istruite sui diversi tipi di ruoli e sul grado in cui il loro background e le loro competenze si adattano al ruolo in questione?, (Essere aperti e onesti sulle lacune in preparazione per posizioni specifiche può aiutare i potenziali OCM ad anticipare le sfide e identificare l’esperienza che dovrebbero acquisire.)

Come esperti nella progettazione di ruoli CMO, i reclutatori esecutivi devono guidare, piuttosto che seguire, il CEO nei colloqui sul ruolo. Ma nelle nostre interviste con i reclutatori che si concentrano sui posizionamenti CMO, ci siamo imbattuti in uno solo che aveva un modello per guidare i CEO attraverso una discussione su come progettare il ruolo giusto per l’azienda., Mentre tutti hanno un interesse acquisito nell’aiutare i nuovi CMO ad avere successo, i reclutatori hanno un ulteriore incentivo a farlo bene, poiché il loro compenso è tradizionalmente a rischio se un candidato che collocano fallisce entro il primo anno di lavoro.

Imparare nel modo più duro

Insieme, gli autori di questo articolo hanno trascorso otto anni a esplorare il motivo per cui CMO assunzione così spesso va fuori pista. Ma uno di noi-Kim-ha esperienza personale con le sfide che risultano quando la progettazione di un ruolo CMO non è stata completamente pensata.,

Kim ha iniziato la sua carriera di marketing in Procter& Gamble, dove i marketer hanno tipicamente la responsabilità di P&L. Di conseguenza, ha assunto che tutti i lavori di marketing di livello C lo avessero. Alcuni anni dopo aver lasciato P & G, ha intervistato per un’eccitante posizione CMO che il reclutatore ha insistito sarebbe stata ” trasformazionale.”Ma nella prima settimana nella nuova compagnia, Kim si rese conto con sua sorpresa che non aveva l’autorità P&L., Invece di sedersi in riunioni di strategia-impostazione, stava cercando di capire se la pubblicità conforme alle linee guida del marchio. Non era per questo che pensava di aver firmato.

Guardando indietro, Kim ha commesso alcuni errori che ora potrebbero sembrare ovvi. Si è concentrata sulla descrizione del lavoro e si è basata sulle assicurazioni del reclutatore invece di porre le domande giuste durante le interviste. Se avesse chiesto di vedere i grafici e i budget dell’organizzazione prima di accettare l’offerta dell’azienda, si sarebbe presto resa conto che la responsabilità dell’OCM era molto più ristretta di quanto pensasse., Ciò le avrebbe permesso di avere una discussione mirata sia con il reclutatore esecutivo che con il CEO sull’importanza del design del ruolo.

Per risolvere la situazione, ha lavorato per cambiare la portata e le aspettative per il suo lavoro. Dopo un paio di vittorie sul mercato, ha collaborato con il COO (che aveva l’autorità P&L) per progettare un ruolo diverso per il marketing. Aveva un CEO formidabile che credeva che il marketing dovrebbe espandere i suoi compiti e sostenuto il cambiamento., Poiché l’economia era in fermento, il COO era più che felice di condividere la responsabilità per le prestazioni finanziarie. Nel corso del tempo i principali attori hanno iniziato ad aspettarsi che il marketing assumesse più responsabilità P&L, cambiando essenzialmente la natura del ruolo dell’OCM.

Come mostra la storia di Kim, è possibile modificare in modo proattivo l’ambito di un lavoro CMO dopo essere stato assunto. Tuttavia, l’assunzione di disallineamenti non va bene per le aziende o i loro dirigenti e risolverli richiede molto tempo e fatica., Le aziende starebbero meglio se i CMO spendessero le loro energie facendo i lavori per cui erano qualificati fin dall’inizio.

La nostra speranza è che la nostra ricerca aiuterà CEO e CMOS evitare questo problema in futuro. Tutti-dirigenti C-suite, subordinati, e gli azionisti-potranno beneficiare se una società crea il ruolo giusto CMO fin dall’inizio e poi trova il giusto tipo di persona per riempirlo.