Hvorfor CMOs Aldri Siste

Kort fortalt

I 2012, en ledende forhandler begynte å lete etter en ny chief marketing officer., Jobben beskrivelse gjort åpningen høres spennende: Den nye MARKEDSDIREKTØREN ville spille en stor, viktig rolle som leder av selskapets innsats for å øke omsetning og lønnsomhet. Det virket som om den slags mulighet for alle som ønsker å være CMO måtte ønske.

Sikker nok, selskapet fikk en erfaren, dyktig executive fra forbruker-pakket-varer industri, som kom om bord bestemt på å gjøre sitt merke.

Men et år senere, den nye MARKEDSDIREKTØREN var følelsen dypt frustrert., Gitt den stillingsbeskrivelse, sin erfaring, og hans samtaler med de rekrutterer og chain ‘ s CEO, han hadde antatt at han ville ha myndighet til å lage en strategi for å drive veksten videre. Til sin overraskelse, hans rolle var begrenset hovedsakelig til markedsføring, kommunikasjon, herunder reklame og sosiale medier. Han hadde ingen ansvar for (og begrenset innflytelse over) produktlanseringer, priser og store åpninger., Problemet, som han fortalte oss, var ikke at ferdighetene hans hindret ham fra å møte selskapets mål, og det var at jobben var så dårlig utformet, og det var et misforhold mellom CMO autoritet og daglig leders forventninger—at det ville være vanskelig for noen å lykkes i det. Snart etter at han snakket med oss, CMO forlot selskapet.

I vår forskning på hva som gjør CMOs effektive, vi har hørt historier som dette oftere enn vi burde. Til oss, de er bevis for at noe går veldig galt i forholdet mellom administrerende direktører og CMOs., 2012 global undersøkelse av Fournaise Marketing Group høydepunkter spenninger mellom dem: resultatene viser at 80% av Konsernsjefene ikke stoler på eller er imponert med sine CMOs. (Til sammenligning er bare 10% av samme CEOs føler det slik om sine CFOs og CIOs.) CMOs føler også et alvorlig problem. I våre egne undersøkelser, 74% av dem sier de tror deres jobber som ikke tillater dem for å maksimere deres innvirkning på virksomheten.

Denne urolige forhold bidrar til å forklare hvorfor CMOs har den høyeste omsetningen i C-suite. Ifølge en analyse av Korn Ferry, de bor i office-4.,1 år i gjennomsnitt, mens administrerende direktører gjennomsnitt 8 år; CFOs, 5.1 år; CHROs, 5 år, og CIOs, 4.3 år. Vår egen forskning viser at churn prisene kan bli enda verre: Vi fant at 57% av CMOs-har vært i sin stilling i tre år eller mindre.

Men i motsetning til CFOs, CHROs, og CIOs, der rollene er først og fremst innover mot, CMOs ha en direkte effekt på den måten kundene bruker med firmaet., Når nye CMOs-angi selskaper, de ofte endre den strategiske retningen—som betyr å skape ny lokalisering, produktemballasje, og annonsekampanjer, som regel til betydelig utgift. Hvis jobben misnøye eller underperformance fører til en karuselldør i CMO kontor, selskaper kan oppleve interne forstyrrelser, for ikke å nevne store rekruttere og kutt kostnader.

Vi tror at en stor del av CMO omsetning stammer fra dårlig jobb design., Enhver bedrift kan gjøre en dårlig leie, men når ansvar, forventninger og ytelse tiltak er ikke justert og realistisk, det setter en CMO opp til å mislykkes. I denne artikkelen vil vi skissere fire trinn administrerende direktører bør ta for å avslutte denne dysfunksjonelle mønster. Vi vil også beskrive hvordan å matche den rette personen til å CMO jobb og hvordan Sjefer, executive rekrutterere, og MARKEDSDIREKTØREN kandidater kan alle arbeide sammen for å maksimere sjansen for å CMO suksess.

Trinn 1: Angi Rollen

La oss starte med et enkelt spørsmål: Hva gjør en CMO egentlig? Overraskende, det er ikke noe klart, allment akseptert svar.,

I vår forskning har vi intervjuet mer enn 300 executive rekrutterere, administrerende direktører, og CMOs; gjennomført flere CMO undersøkelser; utført en analyse av 170 CMO jobb beskrivelser på store bedrifter, og gjennomgått over 500 LinkedIn-profiler av CMOs. Vi har oppdaget ekstreme variasjoner i ansvar CMOs er gitt og i ferdigheter, opplæring og erfaring av folk som opptar rolle. (Merk at vi bruker begrepet «CMO» felles referanse til selskapets øverste marketing executive; i noen bedrifter jobben kan ha en annen tittel, slik som executive vice president of marketing.,)

de Fleste CMOs, vi har observert, har et par områder av kjernen ansvar. Mer enn 90% er ansvarlig for markedsføring, strategi og gjennomføring, og mer enn 80% kontroll merkevarestrategi og kunden beregninger. Men utover det, de spekter av oppgaver—fra priser til salg management, pr e‑handel, produktutvikling til distribusjon—er ufattelige.

selvfølgelig, ikke alle CMO stillinger skal være den samme. Bedrifter har ulike behov, utfordringer og mål, og CMO rolle har å reflektere de realiteter., Før du selv vurderer kandidater til jobben, en administrerende DIREKTØR som må bestemme hva slags CMO ville være best for selskapet. I vår forskning har vi identifisert tre forskjellige typer.

Noen CMOs fokus på strategi. De tar ledelsen på up-front beslutninger om selskapets lokalisering og deretter oversette de beslutninger i design av nye produkter, tjenester og opplevelser. Ofte de klarer kunden innsikt og analyse funksjoner. I hovedsak, strategi-fokusert CMOs-bane vei for bedriftens innovasjonsarbeid., Regnskap for 31% av CMOs-i vår forskning, de er vanlige i multibrand-bedrifter og i noen B2B service bedrifter der en sentralisert marketing gruppen er med på å sette fast-nivå strategi.

de Fleste CMOs fokus på kommersialisering. De har en nedstrøms rolle og arbeid først og fremst på bruk av markedsføring og kommunikasjon for å selge produkter, tjenester, og erfaringer som andre design. Vanligvis er deres ansvar omfatter å overvåke tradisjonelle og digitale innsats for å skape inntekter voksende relasjoner med forbrukerne. Nesten halvparten av CMOs (46%) har denne slags rolle., Vanlig i bedrifter hvor en annen funksjon enn markedsføring er sentralt for å lykkes, commercializers spille en støttende rolle til funksjonen som driver innovasjon (for eksempel ingeniører i tech bedrifter).

Den tredje type CMO håndterer både strategi og kommersialisering ansvar i en enterprise-wide rolle som fokuserer på design og implementering av strategi. Betydelig, slik CMOs har P&L ansvar og den bredeste spekter av oppgaver, inkludert innovasjon, salg, distribusjon og priser. I vår forskning 23% av CMOs ha en enterprise-wide rolle., De har en tendens til å være vanlig i enkelt-helt bedrifter og enkelte forbruker-pakket-varer selskaper. På grunn av omfanget av deres ansvar og organisasjon-bredt arten av deres innflytelse, markedsførere med denne slags erfaring har historisk sett blitt sett på som sterke generelle ledere og er ofte tappet for administrerende DIREKTØR roller i andre selskaper.

Hvordan kan Sjefer finne ut hvilken type CMO er passende for deres bedrifter? De bør ta hensyn til følgende tre eksterne faktorer:

Den grad forbrukeren innsikt behov for å drive firmaet strategi.,

Når du genererer consumer insight er en kritisk kompetanse for firmaet og bestemmer utforming av produkter, tjenester og opplevelser, CMO rolle bør forskyves mot et strategisk eller enterprise-wide fokus. Det er så mye variasjon innenfor næringer som det er vanskelig å si med sikkerhet hvilke typer selskaper som faller inn under denne kategorien. Men markedsføring rolle bør lene seg mot kommersialisering hvis finans, teknologi, industri, eller en annen innover-mot-funksjonen fører en virksomhets strategi., Dette er ofte situasjonen i tung industri, kapitalvarer, teknologi, høyere utdanning, helse og omsorg, og B2B bedrifter. Generelt, når bedrifter tror at deres innovasjoner skaper de trenger, de er mindre sannsynlig å se til CMOs-for å angi strategi eller øke fortjenesten.

Hvor vanskelig det er å oppnå et fast nivå vekst.

Selskaper i sakte voksende eller svært konkurranseutsatte bransjer er mer tilbøyelige til å kreve en strategi for fokus-eller enterprise-wide type CMO, som kan utarbeide planer for å bygge etterspørsel., Imidlertid, hvis vekst er lettere å komme av og mindre av en utfordring for bedriften, så kommersialisering rolle kan være en bedre passform.

nivået av dynamisk endring i markedet.

Når en selskapets forretningsmodell er skiftende eller industri grenser blir tegnet på nytt, CMOs med strategisk eller enterprise-wide ansvar er sannsynlig å være mer effektive., Med sine bredere kunnskap om miljøet (kunder, konkurrenter, kanal partnere, markedsplassen) og av deres bedrifter’ interne arbeidet (kjernekompetanse, strategisk retning), de kan bedre hjelpe sine ledergrupper styre gjennom usikkerhet og revurdere måter å generere etterspørsel.

Det er også viktig for administrerende DIREKTØR til å vurdere dette sett av interne faktorer:

Den historiske rollen CMO innen firmaet.,

Dersom selskapets øverste marketing executive har tradisjonelt fokusert på kommersialisering, skifte til et strategisk eller enterprise-wide rolle vil kreve at man tar ansvar bort fra en annen funksjon. Dette blir problematisk hvis den andre funksjonen er å administrere disse områdene i lang tid og gjør det godt. Mens det er ofte lettere å begrense CMO omfang, det er mange ganger når utvide det er fornuftig., For eksempel, en MARKEDSDIREKTØREN i høyere utdanning hadde en kommersialisering rolle, men ble opphøyet til en strategi rolle etter at han identifisert en løsning på hans skole er innleggelser (og dermed dets vekst) utfordringer. Utvide CMO ansvaret krever betydelig administrerende DIREKTØR engasjement for å kommunisere forventninger og unngå at de interne tilbakefall, imidlertid.

strukturen av firmaet.

Hvis et selskap har flere forretningsenheter eller merker, funksjonelle lederskap har en tendens til å være spredt over hele organisasjonen. (Hver enhet eller-merke kan ha sin egen økonomi, markedsføring og IT-ledere.,) Når dette skjer, CMO ofte bidrar til å gi strategisk ledelse på tvers av konsernet. Vi ofte se dette i global, multibrand-bedrifter hvor kategori eller forretningsenhet ledere har P&L ansvar. Men, som selskapet blir større og mer kompleks, C-nivå roller har ofte å være disaggregert. Dette er ikke annerledes for CMO rolle, som kan bli delt inn i flere deler, slik som sjef kommersialisering offiser, chief innovation officer, administrerende analytics offiser, og så videre., I kontrast, når et firma har en enkelt merkevare eller alle av markedsføring er sentralisert, det er lettere for CMO til å spille en enterprise-wide rolle.

Trinn 2: Match Ansvar til den Jobben Omfang

Når administrerende DIREKTØR bestemmer seg for hvor en CMO burde ha en innvirkning, rolle ansvaret bør justeres tilsvarende. Nesten alle CMOs er ansvarlig for merkevarestrategi og innsikt generasjon., CMOs med en strategisk fokus må også føre tilsyn med firmaets «think tank» innsats (som stammer innovasjoner og produktdesign), men har liten eller ingen ansvar for konverterer strategi til taktikk for eksempel annonser eller markedsføring kommunikasjon. CMOs-i en kommersialisering rolle bør ha omfattende ansvar for å utvikle og konvertere merkevarestrategi i markedsføring planer som driver salg (gjennom sosiale, digitale, reklame og innhold initiativer; hendelser; partnerskap; og så videre), men lite ansvar for up-front, fast-nivå strategiske beslutninger., Og CMOs-i et enterprise-wide P&L-rollen bør ha ansvar for hele prosessen.

Justering av ansvar er det kritiske området hvor feil er gjort. Det er vanlig for bedrifter å beskrive en rolle som CMO er forventet å endre den generelle ytelsen av firmaet, men når du undersøker de arbeidsoppgaver som er nært, det er klart CMO har bare kommersialisering funksjoner. Med andre ord, forventninger vanligvis langt overstige de faktiske myndighet gitt CMO.,

problemet er ofte forsterket når CEOs er kallelse kandidater som allerede har gode jobber. Mens overpromising og «opp-selger» er vanlig i rekruttering på tvers av mange funksjoner, for vår forskning tyder på at de kan være et større problem i markedsføring—på grunn av generell forvirring og mangel på enhetlig forventninger om hva en CMO gjør og kunnskap og dyktighet forskjeller mellom markedsføring ledere.

Trinn 3: Juster Beregninger med Forventninger

Når jobben sin rolle og ansvar har vært naglet ned, administrerende DIREKTØR behov for å definere hvordan CMO suksess vil bli målt.,

EN MARKEDSDIREKTØREN i en godt utformet kommersialisering rolle vil bli holdt ansvarlig for å møte budsjettmessige mål; for utfallet av prosjekter (for eksempel en nettside redesign); for resultatene som er produsert av markedsføring programmer (for eksempel økt trafikk til butikker), og for ledelsen utfall (for eksempel forbedret ansatte tilfredshet og ytelse). I kontrast, CMOs-i strategi roller skal holdes ansvarlige for relaterte elementer av fast ytelse, for eksempel økning i omsetning eller samme butikken for salg, i tillegg til å møte budsjetter og å produsere ledelse utfall., Og selvfølgelig, CMOs tilsyn P&Ls bør måles på topp – og bunn-line business resultater (og på budsjettmessig, prosjekt og ledelse utfall).

Denne tilnærmingen kan høres ut som sunn fornuft, men det er overraskende hvor lite det er som følges. Bare 22% av stillingsbeskrivelser studerte vi har nevnt hvor CMO ville bli målt eller holdt ansvarlig, og bare 2% hadde en bestemt seksjon som klart formulert jobb forventninger. Mens 90% laget noen omtale av forventninger, er de vanligvis var vag., Head of marketing for en teknologi selskap, for eksempel, var ment å «hjelpe til med å definere og gjennomføre en offensiv vekststrategi for selskapet.»Hva er målet på suksess for det? Er det å produsere en strategisk plan? Eller noen form for vekst målet (og hvis så, hvordan er det målt)? Hvis beregninger og-mål er ikke forhåndsbestemt, hvordan CMOs vet om de har nådd sine mål?

Trinn 4: Finn Kandidater med Riktig Passform

Selv når CMO rolle er godt definert, vurdering av kandidater kan være en utfordring, fordi deres erfaring og opplæring varierer så mye., Markedsførere mangler den profesjonelle sertifiseringer som kreves av advokater og regnskapsførere. Bare 6% av CMOs-vi så på i vår forskning hadde grader i markedsføring. Selv om 44% hadde MBAs, deres utdanningsbakgrunn variert mye. De inkluderte grader i ingeniørfag, økonomi, matematikk, filosofi, statsvitenskap, psykologi og andre fag., Følgelig, den type erfaring og trening, markedsføring ledere gevinst i løpet av første del av sin karriere—og spesielt, om de har virket først og fremst under CMOs-i strategi, kommersialisering, eller enterprise-wide P&L roller—vil i stor grad avgjøre hvilke roller de er best egnet til senere i sin karriere.

en Annen snubler point, i våre analyser, er at i nesten alle CMO stillingsbeskrivelser det er et betydelig gap mellom det ansvaret som er gitt og den erfaring som kreves., For eksempel, 39 jobb beskrivelser vi har studert indikert at CMO ville føre tilsyn med produktet strategi, men deretter ikke krever erfaring på det området. Noen ganger hull kjørte i den andre retningen. Tretti-fire av de beskrivelser som kreves kandidater til å ha direkte markedsføring, selv om de jobber ikke ta noen direkte markedsføring plikter.

for Å forstå hvordan forvirrende dette manglende samsvaret kan være, bør du vurdere beskrivelse for CMO jobb på topp produsent., Dette firmaet ønsket hodet av markedsføring for å lede analyse av hva som drev kundens preferanser, utvikle en overlegen merkevarestrategi, angi markedsføring, strategi, og føre tilsyn med gjennomføringen av denne strategien. Men den faktiske stillingen inngår ansvar for markedsføring innsikt gruppe, en markedsføring project-management group og media group. Beskrivelse led-leseren til å tro CMO rolle var langt større enn den faktisk var.

problemet ikke stoppe der., Beskrivelse uttalt at kandidatene skal ha «best-i-klassen forbruker-pakket-varer erfaring i bransjen» (oversettelse: P&L opplevelse), viste corporate/markedsføring, strategi og ledelse, salg erfaring, og mer. Men jobben er involvert verken P&L eller salg ansvarsområder, slik disse krav er gjort lite fornuftig. En bedre match for den jobben ville ha vært noen med forskning og analyse ferdigheter, media og digital opplevelse, og vist evne til å utvikle markedsføring programmer som lever i-markedet resultater., Mens mangel på intern konsistens kan virke opplagt, noen av de administrerende direktører og CMOs vi har intervjuet erkjenne at en frakobling eksisterer.

Hvordan å Forbedre Resultater

Selv om Konsernsjefene uttrykker skuffelse i deres CMOs, de vanligvis ikke klar over at de kan ha spilt en rolle i å skape problemet. Ved å sørge for at CMO jobb er utformet og bemannet på riktig måte, kan de øke sin egen tilfredshet med sine beste markedsføring executive.,

Før du ser etter en ny CMO, en administrerende DIREKTØR skal være sikker på å besvare følgende spørsmål:

• Hva utfallet vil vi CMO å produsere, særlig i lys av selskapets prioriteringer? Hvilken av de tre CMO typer trenger vi? Hvordan bør denne personen balansere ut management team ‘ s styrker (og svakheter)?
• Hva funksjonelle ansvar er nødvendig for å realisere vår visjon for rollen? Vil at nivået av ansvar virkelig fungerer, gitt andre toppledelsen roller?
• Hva vil lykkes se ut?, Hvilke konkrete viktige milepæler vil CMO forventes å nå?
• Hva slags ferdigheter og erfaring som er nødvendig?

Når du vurderer dette siste spørsmålet, for mange Sjefer beskrive noen som er det «beste idrettsutøver» heller enn den beste spilleren for den enkelte stilling. Det er viktig å unngå at fristelsen. For sin del, CMO kandidater bør ikke vise den stillingsbeskrivelse som et fait accompli. I våre undersøkelser CMOs-som sier at deres roller er riktig utformet ofte hatt en hånd med i laget dem før du aksepterer jobbene sine., Som viser hvor viktig det er for CMOs til å forhandle informasjon om deres ansvar og forventninger.

Før du logger deg på til enhver CMO posisjon, en kandidat bør sørge for at han eller hun forstår følgende:

• Hva er egentlig CMO rolle i firmaet? Er det enighet om på tvers C-suite? Gjør KONSERNSJEF, FINANSDIREKTØR, CHRO, og styret alle beskrive posisjon på samme vilkår?
• Hva er egentlig CMO er ansvar? Hvilke funksjoner som rapporterer til CMO på org diagram, og som ikke gjør det? Hva avdelinger økonomiske elementer er CMO er ansvar?, Er noen budsjettmessige områder mangler? (Selv om noen bedrifter kan reagere sterkt på deling budsjetter med kandidater i løpet av søknads-prosessen, ber om å se dem som er gyldig og kan fungere som en test på om firma ønsker å være åpne om stillingen sitt ansvar.)
• Er forventningene og resultatberegninger for rollen i samsvar med det ansvar og kandidatens erfaring? Er CMO blir satt opp for å lykkes?,

Etter å ha besvart disse spørsmålene, kandidaten skal oppsummere skriftlig hans eller hennes forståelse av rolle og forventninger og ansvar som er involvert med det, og dele det med både executive rekrutterer og administrerende DIREKTØR, ber om bekreftelse på at de er alle på samme side.

Executive rekrutterere kan bruke følgende spørsmål for å lede prosessen:

• Gjør KONSERNSJEF forstå rekkevidden av CMO roller? Gjør han eller hun forstår at stillingen skal være utformet før en jobb beskrivelse er skrevet?, Har han eller hun forventet hvordan endre CMO rolle kan påvirke andre C-suite ledere?
• Er forventninger, ansvar og tiltak for suksess i samsvar med den valgte CMO rolle? Er det konsistens bakover i skriftlig stillingsbeskrivelse? Er ferdigheter det skisserer i tråd med de forventninger og ansvar, også?
• Hva CMO type kompetanse er det beste match for den rollen vi har i tankene?
• Har potensielle CMOs blitt utdannet på ulike typer av roller og i hvilken grad deres egen bakgrunn og ferdigheter passe rolle i spørsmål?, (For å være åpen og ærlig om hull i forberedelse til bestemte posisjoner kan hjelpe fremtidige CMOs forutse utfordringer og identifisere erfaring bør de få.)

Som eksperter på å utforme CMO roller, executive rekrutterere må lede, snarere enn å følge, administrerende DIREKTØR i forhandlingene om den rolle. Men i våre intervjuer med rekrutterere som fokuserer på CMO plasseringer, vi kom over bare én som hadde en modell for guiding CEOs gjennom en diskusjon av hvordan man skal utforme høyre rolle for firmaet., Mens alle har en egeninteresse i å hjelpe nye CMOs lykkes, rekruttererne har et ekstra insentiv for å få det riktig, siden deres kompensasjon er tradisjonelt i fare dersom en kandidat de plasserer mislykkes innen det første året på jobben.

Lære på den Harde Måten

Sammen, forfatterne av denne artikkelen har brukt åtte år på å utforske hvorfor CMO ansette så ofte går av sporet. Men en av oss—Kim—har personlig erfaring med de utfordringer som oppstår når utformingen av en CMO rolle har ikke vært helt tenkt gjennom.,

Kim begynte sin markedsføring karriere i Procter & Gamble, hvor markedsførere har vanligvis P&L ansvar. Som et resultat, hun antok at alle C-level marketing jobs hadde det. Noen år etter at P&G, hun intervjuet for en spennende CMO posisjon som rekrutterer insisterte ville være «transformativ.»Men i den første uken i det nye selskapet, Kim innså til hennes overraskelse at hun ikke har P&L myndighet., I stedet for å sitte i strategi-innstillingen møter, var hun prøver å finne ut om reklame forholdt seg til retningslinjer. Dette var ikke hva hun trodde hun hadde meldt seg for.

Ser tilbake, Kim gjort noen feil som kan nå synes opplagt. Hun fokuserte på jobb beskrivelse og lettelse opp på rekrutterer ‘ s forsikringer i stedet for å stille de riktige spørsmålene under intervjuer. Hadde hun bedt om å se organisasjonskart og budsjetter før du aksepterer selskapets tilbud, hun ville ha innså raskt at CMO ansvar var mye smalere enn hun trodde., Det ville ha gjort henne til å ha en spiss diskusjon med både executive rekrutterer og administrerende DIREKTØR om viktigheten av rolle design.

for Å løse situasjonen, hun jobbet for å endre omfanget av og forventninger til jobben sin. Etter et par av i-markedet vinner, hun samarbeidet med COO (som hadde P&L myndighet) til å utforme en annen rolle for markedsføring. Hun hadde en fantastisk DIREKTØR som mente at markedsføring skal utvide sine plikter og støttet endringen., Fordi økonomien var i opprør, DRIFTSDIREKTØR var mer enn villige til å dele ansvaret for konsernets finansielle resultater. Over tid er de viktigste spillerne begynte forventer markedsføring for å anta mer P&L ansvar, i hovedsak endring arten av CMO rolle.

Som Kim ‘ s historie viser, er det mulig å aktivt endre omfanget av en CMO jobb etter å ha blitt ansatt. Men å ansette samsvarer ikke er ikke godt for bedrifter eller deres ledere, og feste dem tar mye tid og krefter., Selskapene ville være bedre hvis CMOs brukt sin energi ved å gjøre de jobbene de var kvalifisert for fra begynnelsen av.

Vårt håp er at vår forskning vil hjelpe administrerende direktører og CMOs unngå dette problemet i fremtiden. Alle—C-suite ledere, underordnede, og aksjonærene—vil være til nytte hvis et selskap skaper riktig CMO rolle fra begynnelsen og deretter finner den rette slags person til å fylle det.