Waarom CMO’ s nooit meegaan

in het kort

in 2012 is een toonaangevende retailer op zoek gegaan naar een nieuwe chief marketing officer., De functieomschrijving maakte de opening spannend: de nieuwe CMO zou een grote, belangrijke rol spelen, die de inspanningen van het bedrijf om inkomsten en winsten te stimuleren leidt. Het leek me de kans die elke mogelijke GMO zou willen hebben.het bedrijf kreeg een doorgewinterde, getalenteerde executive uit de consumer-packaged-goods industry, die vastbesloten aan boord kwam om zijn stempel te drukken.

maar een jaar later voelde de nieuwe GMO zich diep gefrustreerd., Gezien de functieomschrijving, zijn ervaring en zijn gesprekken met de recruiter en de CEO van de keten, nam hij aan dat hij de bevoegdheid had om een strategie te ontwikkelen om groei te stimuleren. Tot zijn verbazing was zijn rol beperkt tot marketingcommunicatie, waaronder reclame en sociale media. Hij had geen verantwoordelijkheid voor (en beperkte invloed op) productlanceringen, prijzen en winkelopeningen., Het probleem, vertelde hij, was niet dat zijn vaardigheden hem verhinderden om de doelstellingen van het bedrijf te halen; het was dat de baan zo slecht was ontworpen—en er was zo ‘ n wanverhouding tussen de autoriteit van de CMO en de verwachtingen van de CEO—dat het voor iedereen moeilijk zou zijn om erin te slagen. Kort nadat hij met ons sprak, verliet de CMO het bedrijf.

in ons onderzoek naar wat CMOs effectief maakt, hebben we dit soort verhalen vaker gehoord dan we zouden moeten. Voor ons zijn ze het bewijs dat er iets mis gaat in de relatie tussen CEO ‘ s en CMOs., Een wereldwijd onderzoek uit 2012 van de Fournaise Marketing Group belicht de spanningen tussen hen: de resultaten laten zien dat 80% van de CEO ’s hun CMO’ s niet vertrouwt of niet onder de indruk zijn. (Ter vergelijking: slechts 10% van dezelfde CEO ’s denkt zo over hun CFO’ s en CIO ‘ s.) CMOs voelen ook een ernstig probleem. In onze eigen enquãates zegt 74% van hen te geloven dat hun banen hen niet in staat stellen om hun impact op het bedrijf te maximaliseren.

deze problematische relatie verklaart waarom CMO ‘ s de hoogste omzet hebben in de C-suite. Volgens een analyse van Korn Ferry blijven ze in kantoor 4.,Gemiddeld 1 jaar, terwijl CEO ’s gemiddeld 8 jaar; CFO’ s, 5,1 jaar; Chro ‘s, 5 jaar; en CIO’ s, 4,3 jaar. Ons eigen onderzoek wijst uit dat de churn rates nog slechter kunnen zijn: we ontdekten dat 57% van de CMO ‘ s drie jaar of minder in hun positie zijn.

maar in tegenstelling tot CFO ‘s, Chro’ s en CIO ‘s, waarvan de rollen voornamelijk naar binnen gericht zijn, hebben CMO’ s een direct effect op de manier waarop klanten met het bedrijf omgaan., Wanneer nieuwe CMO ‘ s bedrijven binnenkomen, veranderen ze vaak de strategische richting—wat betekent dat er nieuwe positionering, Productverpakkingen en advertentiecampagnes worden gecreëerd, meestal tegen aanzienlijke kosten. Als onvrede of ondermaatse prestaties leiden tot een draaideur in het kantoor van de CMO, kunnen bedrijven interne verstoringen ervaren, om nog maar te zwijgen van de grote wervings-en ontslagkosten.

wij zijn van mening dat een groot deel van de omzet van de GMO het gevolg is van een slechte taakopzet., Elk bedrijf kan een slechte inhuur maken, maar wanneer verantwoordelijkheden, verwachtingen en prestatiemaatregelen niet op elkaar zijn afgestemd en realistisch zijn, zet het een CMO op om te mislukken. In dit artikel schetsen we de vier stappen die CEO ‘ s moeten nemen om dit disfunctionele patroon te beëindigen. We beschrijven ook hoe je de juiste persoon kunt koppelen aan de CMO-baan en hoe CEO ‘ s, executive recruiters en CMO-kandidaten kunnen samenwerken om de kansen op CMO-succes te maximaliseren.

Stap 1: Definieer de rol

laten we beginnen met een simpele vraag: Wat doet een GMO eigenlijk? Verrassend genoeg is er geen duidelijk, algemeen aanvaard antwoord.,

in ons onderzoek hebben we meer dan 300 executive recruiters, CEO ’s en CMO’ s geïnterviewd; meerdere CMO-enquêtes uitgevoerd; een analyse uitgevoerd van 170 CMO-functieomschrijvingen bij grote bedrijven; en meer dan 500 LinkedIn-Profielen van CMO ‘ s beoordeeld. We hebben extreme variaties ontdekt in de verantwoordelijkheden die CMO ‘ s krijgen en in de vaardigheden, training en ervaring van de mensen die de rol vervullen. (Merk op dat we de term “CMO” algemeen gebruiken om te verwijzen naar de top marketing executive van een bedrijf; bij sommige bedrijven kan de baan een andere titel hebben, zoals executive vice president of marketing.,)

De meeste CMO ‘ s, die we hebben waargenomen, hebben een aantal kerntaken. Meer dan 90% is verantwoordelijk voor marketingstrategie en implementatie, en meer dan 80% controleert merkstrategie en klantstatistieken. Maar verder is het scala aan taken‑van prijsstelling tot sales management, public relations tot e—commerce, productontwikkeling tot distributie-verbijsterend.

natuurlijk moeten niet alle standpunten van de GMO hetzelfde zijn. Bedrijven hebben verschillende behoeften, uitdagingen en doelstellingen, en de rol van de GMO moet deze realiteit weerspiegelen., Alvorens zelfs kandidaten voor de baan te overwegen, moet een CEO beslissen welke soort CMO het beste zou zijn voor het bedrijf. In ons onderzoek hebben we drie verschillende types geïdentificeerd.

sommige CMO ‘ s richten zich op strategie. Zij nemen het voortouw bij up-front beslissingen over de positionering van het bedrijf en vervolgens vertalen deze beslissingen in het ontwerp van nieuwe producten, diensten en ervaringen. Vaak beheren zij de klantinzichten en analytics functies. In essentie zijn strategiegerichte CMO ‘ s het speerpunt van de innovatie-inspanningen van een bedrijf., Ze zijn goed voor 31% van de CMO ‘ s in ons onderzoek, ze zijn gebruikelijk in multibrand-bedrijven en in sommige B2B-servicebedrijven waar een gecentraliseerde marketinggroep helpt bij het bepalen van bedrijfsniveau strategie.

De meeste CMO ‘ s richten zich op commercialisering. Ze hebben een downstream rol en werken voornamelijk aan het gebruik van marketingcommunicatie om de producten, diensten en ervaringen te verkopen die anderen ontwerpen. Typisch, hun verantwoordelijkheden omvatten het toezicht op de traditionele en digitale inspanningen om inkomsten groeiende relaties met consumenten te creëren. Bijna de helft van de GMO ‘ s (46%) heeft een dergelijke rol., Vaak in bedrijven waar een andere functie dan marketing centraal staat voor succes, commercializers spelen een ondersteunende rol voor de functie die innovatie drijft (zoals ingenieurs in tech bedrijven).

de derde soort GMO behandelt zowel strategische als commerciële verantwoordelijkheden in een bedrijfsbrede rol die gericht is op het ontwerpen en uitvoeren van strategie. Opmerkelijk is dat dergelijke GMO ‘ s p&L verantwoordelijkheid hebben en een breed scala aan taken, waaronder innovatie, verkoop, distributie en prijsstelling. In ons onderzoek heeft 23% van de CMO ‘ s een bedrijfsbrede rol., Ze komen vaak voor in bedrijven met één merk en in sommige bedrijven met verpakte consumptiegoederen. Vanwege de reikwijdte van hun verantwoordelijkheden en de organisatiebrede aard van hun impact, marketeers met dit soort ervaring zijn historisch gezien gezien als sterke general managers en worden vaak gebruikt voor CEO rollen bij andere bedrijven.

Hoe kunnen CEO ‘ s bepalen welk type GMO geschikt is voor hun bedrijven? Zij moeten rekening houden met de volgende drie externe factoren:

de mate waarin inzicht van de consument nodig is om een stevige strategie aan te sturen.,

wanneer het genereren van inzicht in de consument een kritische competentie van het bedrijf is en het ontwerp van producten, diensten en ervaringen bepaalt, moet de rol van de GMO verschuiven naar een strategische of ondernemings-brede focus. Er is zoveel variatie binnen industrieën dat het moeilijk is om definitief te zeggen welke soorten bedrijven in deze categorie vallen. Maar marketing ‘ s rol moet leunen in de richting van commercialisering als financiën, technologie, productie, of een andere naar binnen gerichte functie leidt strategie van een bedrijf., Dit is vaak de situatie in zware industrie, industrie, technologie, hoger onderwijs, gezondheidszorg en B2B-bedrijven. In het algemeen, wanneer bedrijven geloven dat hun innovaties de behoefte creëren, zijn ze minder geneigd om CMO ‘ s te kijken om strategie vast te stellen of winst te stimuleren.

hoe moeilijk het is om groei op bedrijfsniveau te bereiken.

bedrijven in langzaam groeiende of sterk concurrerende industrieën hebben eerder behoefte aan een strategie-gerichte of ondernemings-brede GMO, die plannen kunnen bedenken om de vraag op te bouwen., Echter, als de groei is gemakkelijker te komen door en minder van een uitdaging voor het bedrijf, dan is de commercialisering rol misschien een betere pasvorm.

het niveau van dynamische verandering in de markt.

wanneer het bedrijfsmodel van een onderneming verschuift of de grenzen van de sector worden verlegd, zullen CMO ‘ s met strategische of ondernemingsbrede verantwoordelijkheden waarschijnlijk effectiever zijn., Met hun bredere kennis van het milieu (consumenten, concurrenten, kanaalpartners, de markt) en van de interne werking van hun bedrijven (kerncompetenties, strategische richting) kunnen zij hun managementteams beter helpen bij het sturen van onzekerheid en bij het heroverwegen van manieren om vraag te genereren.

Het is ook noodzakelijk voor de CEO om rekening te houden met deze reeks interne factoren:

de historische rol van de GMO binnen het bedrijf.,

als de top marketing executive van het bedrijf van oudsher gericht is op commercialisering, zal een verschuiving naar een strategische of bedrijfsbrede rol vereisen dat Verantwoordelijkheden worden weggenomen van een andere functie. Dit wordt problematisch als de andere functie die gebieden al lange tijd beheert en het goed doet. Hoewel het vaak makkelijker is om de reikwijdte van de GMO te beperken, zijn er vaak momenten waarop verbreding zinvol is., Eén CMO in het hoger onderwijs had bijvoorbeeld een commercialiseringsrol, maar werd verheven tot een strategierol nadat hij een oplossing had gevonden voor de toelatingsuitdagingen van zijn school (en dus de groei ervan). Het uitbreiden van de verantwoordelijkheden van de CMO vereist echter een aanzienlijke betrokkenheid van de CEO om verwachtingen te communiceren en interne terugslag te voorkomen.

de structuur van de onderneming.

als een bedrijf meerdere business units of merken heeft, is de verantwoordelijkheid voor functioneel leiderschap over de hele organisatie verspreid. (Elke eenheid of merk kan zijn eigen financiën, marketing, en IT-leiders.,) Wanneer dit gebeurt, helpt de CMO vaak om strategisch leiderschap te bieden in het hele bedrijf. We zien dit vaak in wereldwijde, multibrand bedrijven waar categorie of business unit managers P&L verantwoordelijkheid hebben. Naarmate het bedrijf echter groter en complexer wordt, moeten rollen op C-niveau vaak worden opgesplitst. Dit is niet anders voor de rol van de CMO, die kan krijgen verdeeld in verschillende delen, zoals chief commercialization officer, chief innovation officer, chief analytics officer, enzovoort., In tegenstelling, wanneer een bedrijf heeft een enkel merk of alle marketing is gecentraliseerd, is het gemakkelijker voor de CMO om een enterprise-brede rol te spelen.

Stap 2: verantwoordelijkheden afstemmen op de reikwijdte van de functie

zodra de CEO beslist waar een GMO effect moet hebben, moeten de verantwoordelijkheden van de rol dienovereenkomstig worden afgestemd. Bijna alle CMO ‘ s zijn verantwoordelijk voor de merkstrategie en het genereren van inzicht., CMO ‘ s met een strategische focus moeten ook toezicht houden op de “denktank” – inspanningen van het bedrijf (die innovaties en productontwerpen voortbrengen), maar hebben weinig tot geen verantwoordelijkheid voor het omzetten van strategie in tactieken zoals advertenties of marketingcommunicatie. CMO ‘ s in een commercialiseringsrol moeten uitgebreide verantwoordelijkheid hebben voor het ontwikkelen en omzetten van de merkstrategie in marketingplannen die de verkoop stimuleren (door middel van sociale, digitale, reclame-en contentinitiatieven; evenementen; partnerschappen; enzovoort), maar weinig verantwoordelijkheid voor vooraf gaande strategische beslissingen op bedrijfsniveau., En CMOs in een bedrijfsbrede p&L rol moet verantwoordelijk zijn voor het hele proces.

afstemming van verantwoordelijkheden is het kritieke gebied waar fouten worden gemaakt. Het is gebruikelijk voor bedrijven om een rol te beschrijven waarin de CMO naar verwachting de algehele prestaties van het bedrijf zal veranderen, maar wanneer je de taken nauwkeurig bekijkt, is het duidelijk dat de CMO alleen commercialiseringsfuncties heeft. Met andere woorden, de verwachtingen overtreffen doorgaans de werkelijke autoriteit van de GMO.,

dit probleem wordt vaak verergerd wanneer CEO ‘ s kandidaten die al een goede baan hebben het hof maken. Hoewel overbelofte en “up-selling” gebruikelijk zijn bij rekrutering in vele functies, suggereert ons onderzoek dat ze een groter probleem kunnen zijn in marketing—vanwege de algemene verwarring en het gebrek aan uniforme verwachtingen over wat een CMO doet en de kennis en vaardigheden verschillen tussen marketing executives.

Stap 3: meetgegevens afstemmen op verwachtingen

zodra de rol en verantwoordelijkheden van de job zijn vastgelegd, moet de CEO bepalen hoe het succes van de GMO zal worden gemeten.,

een GMO in een goed ontworpen commercialiseringsrol zal verantwoordelijk worden gehouden voor het bereiken van begrotingsdoelstellingen; voor de resultaten van projecten (zoals een herontwerp van een website); voor de resultaten van marketingprogramma ‘ s (bijvoorbeeld meer verkeer naar winkels); en voor managementresultaten (zoals verbeterde tevredenheid en prestaties van het personeel). CMO ‘ s in strategierollen moeten daarentegen verantwoordelijk worden gehouden voor gerelateerde elementen van bedrijfsprestaties, zoals omzetstijgingen of verkoop in dezelfde winkel, naast het voldoen aan budgetten en het produceren van managementresultaten., En natuurlijk moeten CMO ‘ s die toezicht houden op P&Ls worden gemeten aan de hand van de top – en bottom-line bedrijfsresultaten (en aan de hand van budgettaire, project-en managementresultaten).

deze aanpak klinkt misschien als gezond verstand, maar het is verrassend hoe zelden deze wordt gevolgd. Slechts 22% van de werkbeschrijvingen die we hebben bestudeerd, vermeldt hoe de GMO zou worden gemeten of verantwoordelijk gehouden, en slechts 2% had een specifiek hoofdstuk dat de verwachtingen omtrent de werkgelegenheid duidelijk naar voren bracht. Terwijl 90% enkele verwachtingen noemde, waren die meestal vaag., Het hoofd marketing van een technologiebedrijf, bijvoorbeeld, moest ” helpen bij het definiëren en uitvoeren van een agressieve groeistrategie voor het bedrijf.”Wat is daar precies de maatstaf voor succes voor? Produceert het een strategisch plan? Of een soort groeidoelstelling (en zo ja, hoe wordt die gemeten)? Als statistieken en doelen niet vooraf bepaald zijn, hoe weten CMO ‘ s dan of ze hun doelen hebben bereikt?

Stap 4: geschikte kandidaten vinden

zelfs wanneer de rol van de GMO goed gedefinieerd is, kan het beoordelen van kandidaten een uitdaging zijn, omdat hun opleiding en ervaring zo sterk variëren., Marketeers missen de professionele certificeringen vereist van advocaten en accountants. Slechts 6% van de CMO ‘ s die we bekeken in ons onderzoek had graden in marketing. Hoewel 44% MBA ‘ s had, varieerde hun opleidingsachtergrond sterk. Ze omvatten diploma ‘ s in techniek, economie, wiskunde, filosofie, politieke wetenschappen, psychologie, en andere vakken., Bijgevolg zal het soort ervaring en opleiding dat marketingmanagers tijdens het begin van hun loopbaan hebben opgedaan—en in het bijzonder of zij in de eerste plaats in het kader van CMO ‘ s op het gebied van strategie, commercialisering of bedrijfsbrede P&L rollen hebben gediend-grotendeels bepalen voor welke rollen zij later in hun loopbaan het meest geschikt zijn.een ander struikelblok in onze Analyse is dat er in bijna alle functieomschrijvingen van de GMO grote verschillen bestaan tussen de gegeven verantwoordelijkheid en de vereiste ervaring., Zo gaven 39 van de door ons bestudeerde functieomschrijvingen aan dat de GMO toezicht zou houden op de productstrategie, maar dat zij vervolgens geen ervaring op dat gebied nodig hadden. Soms liepen de gaten de andere kant op. Vierendertig van de beschrijvingen vereiste kandidaten om direct-marketing ervaring hebben, hoewel de banen geen direct-marketing taken bevatten.

om te begrijpen hoe verwarrend deze mismatch kan zijn, overweeg dan de beschrijving van de CMO-taak bij een topfabrikant., Dit bedrijf wilde dat het hoofd van de marketing om de analyse van wat dreef klantvoorkeuren leiden, het ontwikkelen van een superieure merkstrategie, de marketingstrategie, en toezicht houden op de uitvoering van die strategieën. De eigenlijke functie omvatte echter alleen verantwoordelijkheid voor een marketing insights groep, een marketing project-management groep, en een media groep. De beschrijving deed de lezer geloven dat de rol van de GMO veel groter was dan in werkelijkheid het geval was.

het probleem stopte daar niet., In de beschrijving stond dat kandidaten “best-in-class consumer-packaged-goods industry experience” (vertaling: P&L experience), aantoonbaar leiderschap op het gebied van corporate/marketingstrategie, verkoopervaring en meer zouden moeten hebben. Maar het werk betrof noch P& L noch verkooptaken, dus deze eisen hadden weinig zin. Een betere match voor de baan zou iemand zijn geweest met onderzoeks-en analysevaardigheden, media-en digitale ervaring, en een bewezen vermogen om marketingprogramma ‘ s te ontwikkelen die in-market resultaten leveren., Hoewel het gebrek aan interne consistentie duidelijk lijkt, erkennen weinig CEO ’s en CMO’ s die we hebben geïnterviewd dat er een disconnection bestaat.

How to Improve Outcomes

hoewel CEO ‘ s hun teleurstelling uiten over hun CMOs, realiseren ze zich meestal niet dat ze een rol hebben gespeeld bij het creëren van het probleem. Door ervoor te zorgen dat de CMO-functie correct is ontworpen en bemand, kunnen ze hun eigen tevredenheid verhogen met hun top marketing executive.,alvorens op zoek te gaan naar een nieuwe CMO, moet een CEO de volgende vragen beantwoorden:

• welke resultaten willen we dat de CMO oplevert, met name in het licht van de prioriteiten van de onderneming? Welke van de drie soorten GMO ‘ s hebben we nodig? Hoe moet deze persoon de sterke en zwakke punten van het managementteam in evenwicht brengen?
• welke functionele verantwoordelijkheid is nodig om onze visie op de rol te realiseren? Zal dat niveau van verantwoordelijkheid echt werken, gezien andere top management team rollen?
• Hoe ziet succes eruit?, Welke specifieke belangrijke mijlpalen zal de GMO naar verwachting bereiken?
• welke soorten vaardigheden en ervaring zijn vereist?

bij het overwegen van deze laatste vraag, beschrijven te veel CEO ‘ s iemand die de “beste atleet” is in plaats van de beste speler voor de specifieke positie. Het is belangrijk om die verleiding te vermijden. CMO-kandidaten mogen de functieomschrijving van hun kant niet als een fait accompli beschouwen. In onze enquãates CMO ‘ s die zeggen dat hun rollen correct zijn ontworpen, hadden vaak een hand in het knutselen van hen voordat het accepteren van hun banen., Dat geeft aan hoe belangrijk het is voor CMO ‘ s om te onderhandelen over de details van hun verantwoordelijkheden en verwachtingen.

alvorens een GMO-positie aan te nemen, moet een kandidaat zich ervan vergewissen dat hij of zij het volgende begrijpt:

• Wat is werkelijk de rol van de GMO in het bedrijf? Is er overeenstemming over dit in de C-suite? Beschrijven de CEO, CFO, CHRO en het bestuur allemaal de positie in dezelfde termen?
• Wat is nu eigenlijk de verantwoordelijkheid van de GMO? Welke functies rapporteren aan de CMO op de organigram, en welke niet? Welke begrotingsposten zijn de verantwoordelijkheid van de CMO?, Ontbreken er begrotingsonderdelen? (Hoewel sommige bedrijven kunnen balk op het delen van budgetten met kandidaten tijdens het aanwervingsproces, vragen om ze te zien is geldig en kan dienen als een test van de vraag of het bedrijf wil transparant over de verantwoordelijkheden van de positie te zijn.)
• zijn de verwachtingen en prestatiewaarden voor de rol in overeenstemming met de verantwoordelijkheden en de ervaring van de kandidaat? Wordt de GMO opgezet om te slagen?,

na het beantwoorden van deze vragen moet de kandidaat zijn of haar begrip van de rol en de verwachtingen en verantwoordelijkheden die ermee gepaard gaan, schriftelijk samenvatten en delen met zowel de executive recruiter als de CEO, om bevestiging te vragen dat ze allemaal op dezelfde pagina staan.

Executive recruiters kunnen de volgende vragen gebruiken om het proces te begeleiden:

• begrijpt de CEO de waaier van CMO-rollen? Begrijpt hij of zij dat de functie moet worden ontworpen voordat een functieomschrijving wordt geschreven?, Heeft hij of zij geanticipeerd hoe het veranderen van de CMO rol Andere C-suite leiders zou kunnen beïnvloeden?zijn verwachtingen, verantwoordelijkheden en maatregelen voor succes in overeenstemming met de gekozen rol van de GMO? Is die consistentie duidelijk in de geschreven taakomschrijving? Zijn de vaardigheden die het schetst ook in overeenstemming met die verwachtingen en verantwoordelijkheden?
• welk type expertise op het gebied van de GMO is het best afgestemd op de rol die het bedrijf voor ogen heeft?
• zijn potentiële CMO ‘ s opgeleid over de verschillende soorten rollen en de mate waarin hun eigen achtergrond en vaardigheden passen bij de rol in kwestie?, (Open en eerlijk zijn over hiaten in de voorbereiding op specifieke posities kan potentiële CMO ‘ s helpen om op uitdagingen te anticiperen en hun ervaring te identificeren.)

als experts in het ontwerpen van CMO-rollen moeten executive recruiters de CEO leiden in plaats van volgen in gesprekken over de rol. Maar in onze interviews met recruiters die zich richten op CMO-stages, kwamen we slechts één tegen die een model had om CEO ‘ s te begeleiden in een discussie over hoe de juiste rol voor het bedrijf te ontwerpen., Terwijl iedereen er belang bij heeft nieuwe CMO ‘ s te helpen slagen, hebben recruiters een extra stimulans om het goed te doen, omdat hun compensatie traditioneel in gevaar is als een kandidaat die ze plaatsen mislukt binnen het eerste jaar op de baan.

leren op de harde manier

samen hebben de auteurs van dit artikel acht jaar besteed aan het onderzoeken waarom het inhuren van GMO ‘ s zo vaak van de baan is. Maar een van ons-Kim-heeft persoonlijke ervaring met de uitdagingen die ontstaan als het ontwerp van een CMO-rol niet volledig doordacht is.,

Kim begon haar marketingcarrière bij Procter & Gamble, waar marketeers doorgaans p&L verantwoordelijkheid hebben. Als gevolg daarvan nam ze aan dat alle C-level marketing banen het hadden. Enkele jaren na het verlaten van P&G, interviewde ze voor een spannende CMO-positie die de recruiter volhield “transformationeel zou zijn.”Maar in de eerste week bij het nieuwe bedrijf realiseerde Kim zich tot haar verbazing dat ze geen p&L autoriteit had., In plaats van in strategiebepalende vergaderingen te zitten, probeerde ze erachter te komen of reclame conformeerde aan Merkrichtlijnen. Dit was niet waar ze voor had getekend.

Terugkijkend, maakte Kim enkele fouten die nu voor de hand liggen. Ze richtte zich op de functieomschrijving en vertrouwde op de garanties van de recruiter in plaats van de juiste vragen te stellen tijdens interviews. Als ze had gevraagd om org grafieken en budgetten te zien voordat ze het aanbod van het bedrijf accepteerde, zou ze zich al snel hebben gerealiseerd dat de verantwoordelijkheid van de CMO veel beperkter was dan ze dacht., Dat zou haar in staat hebben gesteld om een scherpe discussie te hebben met zowel de executive recruiter als de CEO over het belang van rolontwerp.

om de situatie op te lossen, werkte ze aan het veranderen van de reikwijdte van en verwachtingen voor haar baan. Na een paar in-market overwinningen, werkte ze samen met de COO (die P&L autoriteit had) om een andere rol voor marketing te ontwerpen. Ze had een geweldige CEO die geloofde dat marketing zijn taken moet uitbreiden en steunde de verandering., Omdat de economie in beroering was, was de COO meer dan blij om de verantwoordelijkheid voor de financiële prestaties te delen. Na verloop van tijd begonnen de belangrijkste spelers te verwachten dat marketing meer verantwoordelijkheden op zich zou nemen, waardoor de aard van de rol van de GMO wezenlijk veranderde.

zoals het verhaal van Kim laat zien, is het mogelijk om de reikwijdte van een CMO-Baan proactief te veranderen nadat hij is aangenomen. Echter, het inhuren van mismatches zijn niet goed voor bedrijven of hun leidinggevenden, en de vaststelling van hen kost veel tijd en moeite., Bedrijven zouden er beter aan toe zijn als CMO ‘ s hun energie zouden besteden aan het werk waarvoor ze vanaf het begin gekwalificeerd waren.

onze hoop is dat ons onderzoek CEO ’s en CMO’ s zal helpen dit probleem in de toekomst te voorkomen. Iedereen-C-suite executives, ondergeschikten, en aandeelhouders—zal profiteren als een bedrijf creëert de juiste CMO rol vanaf het begin en dan vindt de juiste soort persoon om het te vullen.