Por qué los CMOs nunca duran

en resumen

en 2012 un minorista líder comenzó a buscar un nuevo director de marketing., La descripción del trabajo hizo que la apertura sonara emocionante: el nuevo CMO desempeñaría un papel importante, liderando los esfuerzos de la compañía para aumentar los ingresos y beneficios. Parecía el tipo de oportunidad que cualquier futuro CMO podría desear.

efectivamente, la compañía consiguió un ejecutivo experimentado y talentoso de la industria de bienes de consumo envasados, que llegó a bordo decidido a dejar su marca.

pero un año después el nuevo CMO se sentía profundamente frustrado., Dada la descripción del trabajo, su experiencia y sus conversaciones con el reclutador y el CEO de la cadena, había asumido que tendría la autoridad para crear una estrategia para impulsar el crecimiento. Para su sorpresa, su papel se limitó principalmente a las comunicaciones de marketing, incluida la publicidad y las redes sociales. No tenía ninguna responsabilidad por (e influencia limitada sobre) lanzamientos de productos, precios y aperturas de tiendas., El problema, nos dijo, no era que sus habilidades le impidieran cumplir con los objetivos de la compañía; era que el trabajo estaba tan mal diseñado—y había tal desajuste entre la autoridad del CMO y las expectativas del CEO—que sería difícil para cualquiera tener éxito en él. Poco después de hablar con nosotros, el CMO dejó la compañía.

en nuestra investigación sobre lo que hace que los CMOs sean efectivos, hemos escuchado historias como esta más a menudo de lo que deberíamos. Para nosotros, son evidencia de que algo va muy mal en la relación entre CEOs y CMOs., Una encuesta global de 2012 realizada por Fournaise Marketing Group destaca las tensiones entre ellos: los resultados revelan que el 80% de los CEOs no confían o no están impresionados con sus CMOs. (En comparación, solo el 10% de los mismos CEOs se sienten de esa manera sobre sus CFO y CIOs.) CMOs también sienten un problema grave. En nuestras propias encuestas, el 74% de ellos dicen que creen que sus trabajos no les permiten maximizar su impacto en el negocio.

esta problemática relación ayuda a explicar por qué los CMO tienen la mayor rotación en la C-suite. Según un análisis de Korn Ferry, permanecen en la oficina 4.,1 año en promedio, mientras que los CEOs tienen un promedio de 8 años; los CFO, 5.1 años; los Chro, 5 años; y los CIOs, 4.3 años. Nuestra propia investigación indica que las tasas de churn pueden ser aún peores: encontramos que el 57% de los CMO han estado en su posición tres años o menos.

pero a diferencia de los CFO, Chro y CIO, cuyos roles son principalmente hacia adentro, los CMO tienen un efecto directo en la forma en que los clientes interactúan con la empresa., Cuando los nuevos CMO ingresan a las empresas, a menudo cambian la dirección estratégica—lo que significa crear nuevos posicionamientos, empaques de productos y campañas publicitarias, generalmente a un costo considerable. Si la insatisfacción laboral o el bajo rendimiento conduce a una puerta giratoria en la oficina del CMO, las empresas pueden experimentar interrupciones internas, por no mencionar los principales costos de contratación y despido.

creemos que una gran parte del volumen de negocios de CMO se debe a un mal diseño del trabajo., Cualquier empresa puede hacer una mala contratación, pero cuando las responsabilidades, las expectativas y las medidas de rendimiento no están alineadas y realistas, establece que un CMO falle. En este artículo describiremos los cuatro pasos que los CEOs deben tomar para terminar con este patrón disfuncional. También describiremos cómo hacer coincidir a la persona adecuada con el trabajo de CMO y cómo los CEOs, los reclutadores ejecutivos y los candidatos de CMO pueden trabajar juntos para maximizar las probabilidades de éxito de CMO.

Paso 1: Definir el rol

comencemos con una simple pregunta: ¿qué hace realmente un CMO? Sorprendentemente, no hay una respuesta clara y ampliamente aceptada.,

en nuestra investigación hemos entrevistado a más de 300 reclutadores ejecutivos, CEOs y CMOs; realizado múltiples encuestas de CMO; realizado un análisis de 170 descripciones de puestos de CMO en grandes empresas; y revisado más de 500 perfiles de LinkedIn de CMOs. Hemos descubierto variaciones extremas en las responsabilidades que se dan a los CMOs y en las habilidades, capacitación y experiencia de las personas que ocupan el papel. (Tenga en cuenta que utilizamos el término «CMO» genéricamente para referirse al ejecutivo de marketing superior de una empresa; en algunas empresas el trabajo puede tener un título diferente, como vicepresidente ejecutivo de marketing.,)

La mayoría de los CMOs, hemos observado, tienen algunas áreas de responsabilidad Central. Más del 90% son responsables de la estrategia de marketing y la implementación, y más del 80% controlan la estrategia de marca y las métricas de los clientes. Pero más allá de eso, la gama de deberes—desde la fijación de precios a la gestión de ventas, las relaciones públicas al comercio electrónico, el desarrollo de productos a la distribución‑es alucinante.

Por supuesto, no todas las posiciones de CMO deben ser iguales. Las empresas tienen diferentes necesidades, desafíos y objetivos, y el papel del CMO debe reflejar esas realidades., Antes de considerar a los candidatos para el trabajo, un CEO debe decidir qué tipo de CMO sería el mejor para la empresa. En nuestra investigación hemos identificado tres tipos distintos.

algunos CMOs se centran en la estrategia. Toman la delantera en las decisiones iniciales sobre el posicionamiento de la empresa y luego traducen esas decisiones en el diseño de nuevos productos, servicios y experiencias. A menudo gestionan la información del cliente y las funciones de análisis. En esencia, los CMO centrados en la estrategia encabezan los esfuerzos de innovación de una empresa., Representando el 31% de los CMOs en nuestra investigación, son comunes en firmas multimarca y en algunas firmas de servicios B2B donde un grupo de marketing centralizado ayuda a establecer una estrategia a nivel de empresa.

La mayoría de los cmo se centran en la comercialización. Tienen un papel secundario y trabajan principalmente en el uso de comunicaciones de marketing para vender los productos, servicios y experiencias que otros diseñan. Por lo general, sus responsabilidades incluyen supervisar los esfuerzos tradicionales y digitales para crear relaciones que aumenten los ingresos con los consumidores. Casi la mitad de las OCM (46%) tienen este tipo de papel., Común en las empresas donde una función distinta de la comercialización es fundamental para el éxito, los comercializadores desempeñan un papel de apoyo a la función que impulsa la innovación (como los ingenieros en las empresas de tecnología).

el tercer tipo de OCM se encarga tanto de la estrategia como de las responsabilidades de comercialización en una función de toda la empresa centrada en el diseño y la aplicación de la estrategia. Significativamente, tales CMO tienen p&l responsabilidad y la gama más amplia de deberes, incluyendo innovación, ventas, distribución y precios. En nuestra investigación, el 23% de los OCM tienen un papel en toda la empresa., Tienden a ser comunes en las empresas de una sola marca y algunas empresas de bienes de consumo envasados. Debido al alcance de sus responsabilidades y la naturaleza de su impacto en toda la organización, los marketers con este tipo de experiencia han sido históricamente vistos como Gerentes Generales fuertes y a menudo son seleccionados para roles de CEO en otras firmas.

¿Cómo pueden los CEOs determinar qué tipo de OCM es apropiado para sus empresas? Deben tener en cuenta los siguientes tres factores externos:

el grado en que el conocimiento del consumidor necesita impulsar la estrategia de la empresa.,

Cuando la generación de información del consumidor es una competencia crítica de la empresa y determina el diseño de productos, servicios y experiencias, el papel de CMO debe sesgar hacia un enfoque estratégico o de toda la empresa. Hay tanta variación dentro de las industrias que es difícil decir definitivamente qué tipos de empresas caen en esta categoría. Pero el papel del marketing debe inclinarse hacia la comercialización si las finanzas, la tecnología, la fabricación u otra función orientada hacia el interior lidera la estrategia de una empresa., Esta es a menudo la situación en la industria pesada, los industriales, la tecnología, la educación superior, la atención de la salud y las empresas B2B. En general, cuando las empresas creen que sus innovaciones crean la necesidad, es menos probable que recurran a las OCM para establecer estrategias o aumentar los beneficios.

lo difícil que es lograr el crecimiento a nivel de empresa.

es más probable que las empresas de industrias de crecimiento lento o altamente competitivas requieran un tipo de OCM centrado en la estrategia o en toda la empresa, que pueda idear planes para crear demanda., Sin embargo, si el crecimiento es más fácil de conseguir y menos de un desafío para la empresa, entonces el papel de comercialización puede ser una mejor opción.

el nivel de cambio dinámico en el mercado.

cuando el modelo de negocio de una empresa está cambiando o se están rediseñando los límites de la industria, es probable que los CMO con responsabilidades estratégicas o de toda la empresa sean más efectivos., Con un conocimiento más amplio del medio ambiente (consumidores, competidores, socios de canal, mercado) y del funcionamiento interno de sus empresas (competencias básicas, dirección estratégica), pueden ayudar mejor a sus equipos de gestión a superar la incertidumbre y repensar las formas de generar demanda.

también es imperativo que el CEO considere este conjunto de factores internos:

el papel histórico del CMO dentro de la empresa.,

si el principal ejecutivo de marketing de la empresa se ha centrado tradicionalmente en la comercialización, cambiar a un rol estratégico o en toda la empresa requerirá quitar responsabilidades de Otra función. Esto se vuelve problemático si la otra función ha estado administrando esas áreas durante mucho tiempo y lo ha hecho bien. Si bien a menudo es más fácil reducir el alcance del CMO, hay muchas veces en que ampliarlo tiene sentido., Por ejemplo, un CMO en la educación superior tuvo un papel de comercialización, pero fue elevado a un papel de estrategia después de identificar una solución a los desafíos de admisión de su escuela (y, por lo tanto, su crecimiento). Sin embargo, la expansión de las responsabilidades del CMO requiere una participación significativa del CEO para comunicar las expectativas y evitar reacciones internas.

La estructura de la empresa.

si una empresa tiene varias unidades de negocio o marcas, la responsabilidad de liderazgo funcional tiende a dispersarse por toda la organización. (Cada unidad o marca puede tener sus propios líderes de Finanzas, marketing y TI.,) Cuando esto sucede, el CMO a menudo ayuda a proporcionar liderazgo estratégico en toda la Corporación. Con frecuencia vemos esto en firmas globales y multimarca donde los gerentes de Categoría o unidad de negocio tienen P& l responsabilidad. Sin embargo, a medida que la empresa se hace más grande y más compleja, los roles de Nivel C a menudo tienen que ser desagregados. Esto no es diferente para el papel del CMO, que puede dividirse en varias partes, como director de comercialización, director de innovación, director de análisis, etc., Por el contrario, cuando una empresa tiene una sola marca o todo el marketing está centralizado, es más fácil para el CMO desempeñar un papel en toda la empresa.

Paso 2: Hacer coincidir las responsabilidades con el alcance del trabajo

Una vez que el CEO decida dónde debe tener un impacto un CMO, las responsabilidades del rol deben alinearse en consecuencia. Casi todos los CMOs están a cargo de la estrategia de marca y la generación de insight., Los CMOs con un enfoque estratégico también necesitan supervisar los esfuerzos de «think tank» de la empresa (que originan innovaciones y diseños de productos), pero tienen poca o ninguna responsabilidad para convertir la estrategia en tácticas como anuncios o comunicaciones de marketing. Los directores de marketing en un papel de comercialización deben tener una amplia responsabilidad para desarrollar y convertir la estrategia de marca en planes de marketing que impulsen las ventas (a través de iniciativas sociales, digitales, publicitarias y de contenido; eventos; asociaciones, etc.), pero poca responsabilidad para las decisiones estratégicas iniciales a nivel de empresa., Y los CMOs en un rol de toda la empresa p&L deben tener la responsabilidad de todo el proceso.

La alineación de responsabilidades es el área crítica donde se cometen errores. Es común que las empresas describan un papel en el que se espera que el CMO cambie el rendimiento general de la empresa, pero cuando se examinan los deberes del trabajo de cerca, está claro que el CMO solo tiene funciones de comercialización. En otras palabras, las expectativas normalmente superan con creces la autoridad real dada a la OCM.,

ese problema a menudo se agrava cuando los Directores Generales están cortejando a candidatos que ya tienen buenos empleos. Si bien la sobre-promoción y La «up—selling» son comunes en el reclutamiento En muchas funciones, nuestra investigación sugiere que pueden ser un problema mayor en el marketing, debido a la confusión general y la falta de expectativas uniformes sobre lo que hace un CMO y las diferencias de conocimiento y habilidades entre los ejecutivos de marketing.

Paso 3: alinear las métricas con las expectativas

Una vez que el rol y las responsabilidades del trabajo se han concretado, el CEO necesita definir cómo se medirá el éxito del CMO.,

un director de marketing en una función de comercialización bien diseñada será responsable del cumplimiento de los objetivos presupuestarios; de los resultados de los proyectos (como el rediseño del sitio web); de los resultados producidos por los programas de marketing (por ejemplo, el aumento del tráfico a las tiendas); y de los resultados de la gestión (como la mejora de la satisfacción y el rendimiento del personal). Por el contrario, los CMO que desempeñan funciones estratégicas deben rendir cuentas de los elementos relacionados con el desempeño de la empresa, como los aumentos en los ingresos o las ventas en la misma tienda, además de cumplir los presupuestos y producir resultados de gestión., Y, por supuesto, los CMOs que supervisan P& Ls deben medirse en los resultados de negocio principales y finales (y en los resultados presupuestarios, de proyectos y de gestión).

este enfoque puede sonar como sentido común, pero es sorprendente lo poco que se sigue. Solo el 22% de las descripciones de trabajo que estudiamos mencionaban cómo se mediría o responsabilizaría a la OCM, y solo el 2% tenía una sección específica que articulaba claramente las expectativas de trabajo. Mientras que el 90% hizo alguna mención de las expectativas, por lo general eran vagas., El jefe de marketing de una empresa de tecnología, por ejemplo, debía «ayudar a definir y ejecutar una estrategia de crecimiento agresiva para la empresa.»¿Cuál es exactamente la medida del éxito para eso? ¿Está produciendo un plan estratégico? O algún tipo de objetivo de crecimiento (y si es así, ¿cómo se mide? Si las métricas y los objetivos no están predeterminados, ¿cómo saben los CMOs si han alcanzado sus objetivos?

Paso 4: encontrar candidatos con el ajuste adecuado

incluso cuando el rol de CMO está bien definido, evaluar a los candidatos puede ser un desafío, porque su formación y experiencia varían mucho., Los vendedores carecen de las certificaciones profesionales requeridas de abogados y contadores. Solo el 6% de los CMOs que vimos en nuestra investigación tenían títulos en marketing. Aunque el 44% tenía MBA, sus antecedentes educativos variaban mucho. Incluyeron títulos en ingeniería, economía, matemáticas, filosofía, ciencias políticas, psicología y otras materias., En consecuencia, el tipo de experiencia y capacitación que los ejecutivos de marketing adquieran durante la parte formativa de sus carreras, y específicamente, si han servido principalmente bajo CMOs en roles de estrategia, comercialización o en toda la empresa p&L, determinará en gran medida para qué roles son los más adecuados más adelante en sus carreras.

otro punto de tropiezo, en nuestro análisis, es que en casi todas las descripciones de trabajo de CMO hay brechas significativas entre la responsabilidad dada y la experiencia requerida., Por ejemplo, 39 de las descripciones de trabajo que estudiamos indicaban que la OCM supervisaría la estrategia de productos, pero luego se olvidó de requerir experiencia en esa área. A veces los huecos corrían en la otra dirección. Treinta y cuatro de las descripciones requerían que los candidatos tuvieran experiencia en marketing directo a pesar de que los trabajos no incluían ninguna tarea de marketing directo.

para entender lo confuso que puede ser este desajuste, considere la descripción para el trabajo de CMO en un fabricante superior., Esta firma quería que su jefe de marketing liderara el análisis de lo que impulsaba las preferencias de los clientes, desarrollara una estrategia de marca superior, estableciera la estrategia de marketing y supervisara la implementación de esas estrategias. Sin embargo, la posición real incluía la responsabilidad solo de un grupo de marketing insights, un grupo de gestión de proyectos de marketing y un grupo de medios. La descripción llevó al lector a creer que el papel del CMO era mucho más grande de lo que realmente era.

El problema no se detiene ahí., La descripción indicaba que los candidatos deberían tener «la mejor experiencia en la industria de bienes de consumo envasados de su clase»(traducción: p&L experiencia), liderazgo corporativo/estrategia de marketing demostrado, experiencia en ventas y más. Pero el trabajo no implicaba ni p&L ni responsabilidades de ventas, por lo que estos requisitos tenían poco sentido. Una mejor combinación para el trabajo habría sido alguien con habilidades de investigación y análisis, experiencia en medios y digital, y una capacidad probada para desarrollar programas de marketing que entreguen resultados en el mercado., Si bien la falta de consistencia interna puede parecer obvia, pocos de los CEOs y CMOs que hemos entrevistado reconocen que existe una desconexión.

cómo mejorar los resultados

aunque los CEOs expresan decepción en sus CMOs, por lo general no se dan cuenta de que pueden haber desempeñado un papel en la creación del problema. Al asegurarse de que el trabajo de CMO esté diseñado y dotado de personal correctamente, pueden aumentar su propia satisfacción con su principal ejecutivo de marketing.,

antes de buscar un nuevo CMO, un CEO debe asegurarse de responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué resultados queremos que produzca el CMO, particularmente a la luz de las prioridades de la compañía? ¿Cuál de los tres tipos de OCM necesitamos? ¿Cómo debería esta persona equilibrar las fortalezas (y debilidades) del equipo directivo?
• ¿Qué responsabilidad funcional es necesaria para realizar nuestra visión para el papel? ¿Funcionará realmente ese nivel de responsabilidad, teniendo en cuenta otras funciones del equipo directivo superior?
• ¿Cómo será el éxito?, ¿Qué hitos clave específicos se espera que alcance la OCM?
• ¿Qué tipos de habilidades y experiencia requeridas?

al considerar esta última pregunta, demasiados CEOs describen a alguien que es el «mejor atleta» en lugar del mejor jugador para la posición específica. Es importante evitar esa tentación. Por su parte, los candidatos a CMO no deben ver la descripción del trabajo como un hecho consumado. En nuestras encuestas, Los CMOs que dicen que sus roles están correctamente diseñados a menudo tuvieron una mano en la elaboración de ellos antes de aceptar sus trabajos., Eso indica cuán crítico es para las OCM negociar los detalles de sus responsabilidades y expectativas.

antes de inscribirse en cualquier puesto de CMO, un candidato debe asegurarse de que entiende lo siguiente:

• ¿Cuál Es realmente el papel del CMO en la empresa? ¿Hay acuerdo sobre esto en toda la dirección? ¿El CEO, el CFO, el CHRO y la Junta describen la posición en los mismos términos?
• ¿Cuál Es realmente la responsabilidad de la OCM? ¿Qué funciones reportan al CMO en el organigrama, y cuáles no? ¿Qué partidas presupuestarias departamentales son responsabilidad de la OCM?, ¿Faltan ámbitos presupuestarios? (Aunque algunas firmas pueden negarse a Compartir presupuestos con los candidatos durante el proceso de contratación, pedir verlos es válido y puede servir como una prueba de si la firma quiere ser transparente sobre las responsabilidades de la posición.)
• ¿Las expectativas y métricas de desempeño para el rol son consistentes con las responsabilidades y la experiencia del candidato? ¿Se está creando la OCM para tener éxito?,

después de responder a estas preguntas, el candidato debe resumir por escrito su comprensión del papel y las expectativas y responsabilidades involucradas con él, y compartirlo con el reclutador ejecutivo y el CEO, pidiendo confirmación de que todos están en la misma página.

Los reclutadores ejecutivos pueden usar las siguientes preguntas para guiar el proceso:

• ¿entiende el CEO la gama de roles de CMO? ¿Entiende él o ella que el puesto debe ser diseñado antes de que se escriba una descripción del trabajo?, ¿Ha anticipado cómo la alteración del rol de CMO podría afectar a otros líderes de C-suite?
• ¿Las expectativas, responsabilidades y medidas de éxito son consistentes con el rol de CMO elegido? ¿Es clara esa consistencia en la descripción escrita del trabajo? ¿Las habilidades que describe también están de acuerdo con esas expectativas y responsabilidades?
• ¿Qué tipo de experiencia de CMO es la mejor opción para el papel que la empresa tiene en mente?
• ¿Se ha educado a los futuros CMO sobre los diferentes tipos de roles y el grado en que sus propios antecedentes y habilidades se ajustan al rol en cuestión?, (Ser abierto y honesto sobre las brechas en la preparación para posiciones específicas puede ayudar a los futuros OCM a anticipar los desafíos e identificar la experiencia que deben obtener.)

como expertos en el diseño de roles de CMO, los reclutadores ejecutivos deben liderar, en lugar de seguir, al CEO en las conversaciones sobre el rol. Pero en nuestras entrevistas con reclutadores que se centran en las colocaciones de CMO, nos encontramos con solo uno que tenía un modelo para guiar a los CEOs a través de una discusión sobre cómo diseñar el papel correcto para la empresa., Si bien todos tienen un interés personal en ayudar a los nuevos CMO a tener éxito, los reclutadores tienen un incentivo adicional para hacerlo bien, ya que su compensación está tradicionalmente en riesgo si un candidato que colocan falla dentro del primer año en el trabajo.

aprendiendo de la manera difícil

juntos, los autores de este artículo han pasado ocho años explorando por qué la contratación de CMO a menudo se sale del camino. Pero uno de Nosotros, Kim, tiene experiencia personal con los desafíos que resultan cuando el diseño de un rol de CMO no ha sido completamente pensado.,

Kim comenzó su carrera de marketing en Procter & Gamble, donde los vendedores suelen tener P&L responsabilidad. Como resultado, asumió que todos los trabajos de marketing de Nivel C lo tenían. Algunos años después de dejar P&G, se entrevistó para un emocionante puesto de CMO que el reclutador insistió que sería «transformacional. Pero en la primera semana en la nueva compañía, Kim se dio cuenta para su sorpresa de que no tenía p&l Autoridad., En lugar de sentarse en reuniones para establecer estrategias, estaba tratando de averiguar si la publicidad se ajustaba a las directrices de la marca. Esto no era para lo que pensaba que se había apuntado.

mirando hacia atrás, Kim cometió algunos errores que ahora podrían parecer obvios. Se centró en la descripción del trabajo y se basó en las garantías del reclutador en lugar de hacer las preguntas correctas durante las entrevistas. Si hubiera pedido ver organigramas y presupuestos antes de aceptar la oferta de la compañía, se habría dado cuenta rápidamente de que la responsabilidad de la CMO era mucho más estrecha de lo que pensaba., Eso le habría permitido tener una discusión aguda con el reclutador ejecutivo y el CEO sobre la importancia del diseño de roles.

para arreglar la situación, trabajó para cambiar el alcance y las expectativas de su trabajo. Después de un par de victorias en el mercado, se asoció con el director de operaciones (que tenía P&l autoridad) para diseñar un papel diferente para el marketing. Ella tenía un excelente CEO que creía que el marketing debería ampliar sus funciones y apoyó el cambio., Debido a que la economía estaba en crisis, el director de operaciones estaba más que feliz de compartir la responsabilidad por el desempeño financiero. Con el tiempo, los actores clave comenzaron a esperar que el marketing asumiera más responsabilidades P&L, cambiando esencialmente la naturaleza del papel de CMO.

como muestra la historia de Kim, es posible cambiar proactivamente el alcance de un trabajo de CMO después de ser contratado. Sin embargo, los desajustes de contratación no son buenos para las empresas o sus ejecutivos, y arreglarlos requiere mucho tiempo y esfuerzo., Las empresas estarían mejor si los OCM gastaran su energía haciendo los trabajos para los que estaban calificados desde el principio.

Nuestra esperanza es que nuestra investigación ayude a los CEOs y CMOs a evitar este problema en el futuro. Todos-ejecutivos de alto nivel, subordinados y accionistas—se beneficiarán si una compañía crea el papel de CMO correcto desde el principio y luego encuentra el tipo adecuado de persona para desempeñarlo.