Dlaczego CMOs nigdy nie trwa

w skrócie

w 2012 roku wiodący sprzedawca zaczął szukać nowego dyrektora marketingu., Opis stanowiska sprawił, że otwarcie brzmiało ekscytująco: Nowa CMO odegra dużą, ważną rolę, kierując wysiłkami firmy na rzecz zwiększenia przychodów i zysków. Wydawało się, że takiej możliwości może pragnąć każdy niedoszły CMO.

z pewnością firma wylądowała doświadczonym, utalentowanym menedżerem z branży opakowań konsumenckich, który przybył na pokład zdeterminowany, aby zaznaczyć swoją obecność.

ale rok później nowa CMO była głęboko sfrustrowana., Biorąc pod uwagę Opis stanowiska, jego doświadczenie i rozmowy z rekruterem i dyrektorem generalnym łańcucha, zakładał, że będzie miał uprawnienia do tworzenia strategii napędzania wzrostu. Ku jego zdziwieniu jego rola ograniczała się głównie do komunikacji marketingowej, w tym reklamy i mediów społecznościowych. Nie miał on żadnego wpływu na wprowadzanie produktów na rynek, ceny i otwieranie sklepów., Problemem, jak nam powiedział, nie było to, że jego umiejętności uniemożliwiały mu realizację celów firmy; tylko to, że praca była tak źle zaprojektowana—i było tak niedopasowanie między władzą CMO a oczekiwaniami CEO—że trudno byłoby komukolwiek odnieść w niej sukces. Wkrótce po rozmowie z nami CMO opuścił firmę.

w naszych badaniach nad tym, co sprawia, że CMOs jest skuteczne, słyszeliśmy takie historie częściej niż powinniśmy. Dla nas są one dowodem na to, że coś idzie bardzo źle w relacjach między prezesami i CMOs., Globalny sondaż Fournaise Marketing Group z 2012 r. podkreśla napięcia między nimi: wyniki pokazują, że 80% Prezesów nie ufa lub nie jest pod wrażeniem ich CMOs. (Dla porównania, tylko 10% tych samych dyrektorów generalnych tak uważa swoich Dyrektorów Finansowych i dyrektorów ds.) CMOs również wyczuwają poważny problem. W naszych własnych ankietach 74% z nich twierdzi, że ich praca nie pozwala im zmaksymalizować ich wpływu na biznes.

ta niespokojna relacja pomaga wyjaśnić, dlaczego CMOs mają najwyższe obroty w C-suite. Według analizy Korna Ferry ' ego zostają w biurze 4.,Średnio 1 rok, podczas gdy Dyrektorzy generalni 8 lat; Dyrektorzy generalni 5,1 roku; CHROs 5 lat; i Dyrektorzy generalni 4,3 roku. Z naszych własnych badań wynika, że wskaźniki churn mogą być jeszcze gorsze: okazało się, że 57% CMO jest na swoim miejscu od trzech lat lub krócej.

ale w przeciwieństwie do CFO, CHROs i CIO, których role są głównie skierowane do wewnątrz, CMO mają bezpośredni wpływ na sposób, w jaki klienci nawiązują kontakt z firmą., Gdy nowe CMOs wchodzą do firm, często zmieniają kierunek strategiczny—co oznacza tworzenie nowych pozycjonowań, opakowań produktów i kampanii reklamowych, zwykle przy znacznych kosztach. Jeśli niezadowolenie z pracy lub niedostateczne wyniki doprowadzą do powstania drzwi obrotowych w biurze CMO, firmy mogą doświadczyć wewnętrznych zakłóceń, nie wspominając o poważnych kosztach rekrutacji i odpraw.gdy analizy konsumenckie napędzają projektowanie produktów, CMO wymaga strategicznego ukierunkowania.

uważamy, że duża część obrotów CMO wynika ze słabego projektowania miejsc pracy., Każda firma może źle zatrudnić, ale gdy obowiązki, oczekiwania i środki dotyczące wydajności nie są wyrównane i realistyczne, CMO może zawieść. W tym artykule przedstawimy cztery kroki, które powinni podjąć prezesi, aby zakończyć ten dysfunkcyjny wzór. Opiszemy również, jak dopasować odpowiednią osobę do stanowiska CMO oraz jak prezesi, rekrutujący kadry kierowniczej i kandydaci do CMO mogą współpracować, aby zmaksymalizować szanse na sukces CMO.

Krok 1: Zdefiniuj rolę

zacznijmy od prostego pytania: co właściwie robi CMO? Co zaskakujące, nie ma jasnej, powszechnie akceptowanej odpowiedzi.,w ramach naszych badań przeprowadziliśmy wywiady z ponad 300 menedżerami ds. rekrutacji, dyrektorami generalnymi i CMOs, przeprowadziliśmy wiele ankiet CMO, przeprowadziliśmy analizę opisów stanowisk pracy 170 CMO w dużych firmach oraz przejrzeliśmy ponad 500 profili LinkedIn CMOs. Odkryliśmy skrajne różnice w zakresie obowiązków, jakie są powierzone CMOs oraz w umiejętnościach, szkoleniach i doświadczeniu osób, które zajmują tę rolę. (Zauważ, że termin” CMO ” używamy ogólnie w odniesieniu do najwyższego dyrektora ds. marketingu w firmie; w niektórych firmach stanowisko może mieć inny tytuł, na przykład wiceprezes ds. marketingu.,)

Większość CMOs, jak zauważyliśmy, ma kilka obszarów podstawowej odpowiedzialności. Ponad 90% jest odpowiedzialnych za strategię marketingową i wdrożenie, a ponad 80% kontroluje strategię marki i wskaźniki klientów. Ale poza tym zakres obowiązków—od cen po zarządzanie sprzedażą, public relations po e-commerce, rozwój produktów po dystrybucję – jest oszałamiający.

oczywiście nie wszystkie pozycje CMO powinny być takie same. Przedsiębiorstwa mają różne potrzeby, wyzwania i cele, a rola WOR musi odzwierciedlać te realia., Przed rozważeniem kandydatów do pracy dyrektor generalny musi zdecydować, który rodzaj CMO będzie najlepszy dla firmy. W naszych badaniach zidentyfikowaliśmy trzy różne typy.

niektóre CMOs skupiają się na strategii. Podejmują oni pierwsze decyzje dotyczące pozycjonowania firmy, a następnie przekładają je na projektowanie nowych produktów, usług i doświadczeń. Często zarządzają funkcjami wglądu i analizy klientów. W istocie, skoncentrowane na strategii CMOs kierują działaniami innowacyjnymi firmy., Stanowią one 31% CMO w naszych badaniach, są powszechne w firmach multibrandowych oraz w niektórych firmach usługowych B2B, gdzie scentralizowana Grupa Marketingowa pomaga ustalić strategię na poziomie firmy.

Większość CMOs koncentruje się na komercjalizacji. Mają one rolę niższego szczebla i pracują przede wszystkim nad wykorzystaniem komunikacji marketingowej do sprzedaży produktów, usług i doświadczeń, które inni projektują. Zazwyczaj do ich obowiązków należy nadzorowanie tradycyjnych i cyfrowych wysiłków na rzecz tworzenia rosnących przychodów relacji z konsumentami. Prawie połowa CMO (46%) odgrywa taką rolę., Często w firmach, w których kluczową rolę odgrywa funkcja inna niż marketing, komercjalizatorzy odgrywają rolę wspierającą funkcję napędzającą innowacje (np. inżynierowie w firmach technologicznych).

trzeci rodzaj CMO zajmuje się zarówno strategią, jak i komercjalizacją w całej firmie, koncentrując się na projektowaniu i wdrażaniu strategii. Co istotne, takie CMOs mają p&l odpowiedzialność i najszerszy zakres obowiązków, w tym Innowacje, sprzedaż, dystrybucja i ceny. W naszych badaniach 23% CMO odgrywa rolę w całym przedsiębiorstwie., Są one powszechne w firmach jednomarkowych i niektórych firmach z towarami konsumpcyjnymi. Ze względu na zakres ich obowiązków i ogólnoorganizacyjny charakter ich wpływu, marketerzy z tego rodzaju doświadczeniem byli historycznie postrzegani jako silni menedżerowie generalni i często są wykorzystywani do ról CEO w innych firmach.

W Jaki Sposób prezesi mogą określić, który rodzaj CMO jest odpowiedni dla ich firm? Powinny one uwzględniać następujące trzy czynniki zewnętrzne:

stopień, w jakim insight konsumenta musi napędzać strategię firmy.,

gdy generowanie wglądu konsumentów jest kluczową kompetencją firmy i decyduje o projektowaniu produktów, usług i doświadczeń, rola CMO powinna skłaniać się ku strategicznemu lub całemu przedsiębiorstwu. Jest tak wiele różnic w branżach, że trudno jednoznacznie powiedzieć, które rodzaje firm należą do tej kategorii. Ale Rola marketingu powinna skłaniać się ku komercjalizacji, jeśli finanse, technologia, produkcja, lub inna wewnętrzna funkcja prowadzi strategię firmy., Jest to często sytuacja w przemyśle ciężkim, przemyśle, technologii, szkolnictwie wyższym, opiece zdrowotnej i firmach B2B. Ogólnie rzecz biorąc, kiedy firmy uważają, że ich innowacje stwarzają potrzebę, są mniej prawdopodobne, aby szukać CMOs w celu ustalenia strategii lub zwiększenia zysków.

Jak trudno jest osiągnąć wzrost na poziomie firmy.

firmy z wolno rozwijających się lub wysoce konkurencyjnych branż są bardziej prawdopodobne, aby wymagać strategii lub całego typu CMO, który może opracować plany budowania popytu., Jeśli jednak wzrost jest łatwiejszy do osiągnięcia i mniej wyzwaniem dla firmy, rola komercjalizacji może być lepiej dopasowana.

poziom dynamicznych zmian na rynku.

gdy model biznesowy firmy zmienia się lub granice branży są przerysowywane, CMOs z odpowiedzialnością strategiczną lub ogólnofirmową mogą być bardziej skuteczne., Dzięki szerszej wiedzy na temat środowiska (konsumentów, konkurentów, partnerów handlowych, rynku) oraz wewnętrznego funkcjonowania ich firm (podstawowe kompetencje, kierunek strategiczny), mogą oni lepiej pomóc swoim zespołom zarządzającym w przezwyciężaniu niepewności i przemyśleniu sposobów generowania popytu.

konieczne jest również, aby prezes wziął pod uwagę ten zestaw czynników wewnętrznych:

historyczną rolę CMO w firmie.,

Jeśli główny dyrektor ds. marketingu firmy tradycyjnie koncentruje się na komercjalizacji, przejście do roli strategicznej lub ogólnofirmowej będzie wymagało odebrania odpowiedzialności z innej funkcji. Staje się to problematyczne, jeśli druga funkcja zarządza tymi obszarami przez długi czas i robi to dobrze. Chociaż często łatwiej jest zawęzić zakres wspólnej organizacji rynku, wiele razy poszerzenie go ma sens., Na przykład, jeden WOR w szkolnictwie wyższym miał rolę komercjalizacji, ale został podniesiony do roli strategii po zidentyfikowaniu rozwiązania dla jego rekrutacji szkoły (a tym samym jej wzrostu) wyzwania. Rozszerzenie zakresu obowiązków CMO wymaga jednak znacznego zaangażowania CEO w komunikowanie oczekiwań i zapobieganie wewnętrznym luzom.

struktura firmy.

jeśli firma ma wiele jednostek biznesowych lub marek, odpowiedzialność za przywództwo funkcjonalne jest zazwyczaj rozproszona w całej organizacji. (Każda jednostka lub marka może mieć własnych liderów finansowych, marketingowych i IT.,) Gdy tak się dzieje, CMO często pomaga zapewnić strategiczne przywództwo w całej korporacji. Często widzimy to w globalnych, multibrandowych firmach, w których kierownicy kategorii lub jednostek biznesowych mają P&. Jednak w miarę jak firma staje się coraz większa i bardziej złożona, role na poziomie C często muszą być zdezagregowane. Nie inaczej jest w przypadku roli CMO, która może zostać podzielona na kilka części, takich jak dyrektor ds. komercjalizacji, dyrektor ds. innowacji, dyrektor ds. analityki i tak dalej., W przeciwieństwie do tego, gdy firma ma jedną markę lub cały marketing jest scentralizowany, łatwiej jest CMO odgrywać rolę w całym przedsiębiorstwie.

Krok 2: dopasowanie obowiązków do zakresu pracy

gdy dyrektor generalny zdecyduje, gdzie CMO powinno mieć wpływ, obowiązki roli powinny zostać odpowiednio dostosowane. Prawie wszystkie CMOs są odpowiedzialne za strategię marki i generowanie wglądu., CMOs ze strategicznym naciskiem muszą również nadzorować działania firmy „think tank” (które tworzą innowacje i projekty produktów), ale nie mają odpowiedzialności za przekształcanie strategii w taktyki, takie jak reklamy lub komunikacja marketingowa. CMOs w roli komercjalizacji powinny mieć dużą odpowiedzialność za rozwój i przekształcanie strategii marki w plany marketingowe, które napędzają sprzedaż (poprzez inicjatywy społeczne, cyfrowe, reklamowe i treści; wydarzenia; partnerstwa itp.), ale niewielką odpowiedzialność za wstępne decyzje strategiczne na poziomie firmy., I CMOs w całym przedsiębiorstwie p&l rola powinna być odpowiedzialna za cały proces.

wyrównanie obowiązków jest krytycznym obszarem, w którym popełniane są błędy. Firmy często opisują rolę, w której oczekuje się, że CMO zmieni ogólne wyniki firmy, ale kiedy dokładnie przyjrzymy się obowiązkom zawodowym, jasne jest, że CMO ma tylko funkcje komercjalizacji. Innymi słowy, oczekiwania zazwyczaj znacznie przekraczają rzeczywisty autorytet, biorąc pod uwagę WOR.,

Ten problem jest często potęgowany, gdy prezesi zabiegają o kandydatów, którzy już mają dobrą pracę. Podczas gdy przecenianie i” up-selling ” są powszechne w rekrutacji na wielu stanowiskach, nasze badania sugerują, że mogą one stanowić większy problem w marketingu—ze względu na ogólne zamieszanie i brak jednolitych oczekiwań co do tego, co robi CMO oraz różnice w wiedzy i umiejętnościach między menedżerami ds. marketingu.

Krok 3: dostosowanie wskaźników do oczekiwań

po określeniu roli i obowiązków w pracy dyrektor generalny musi określić, w jaki sposób mierzony będzie sukces CMO.,

CMO w dobrze zaprojektowanej roli komercjalizacji będzie odpowiedzialne za realizację celów budżetowych; za wyniki projektów (takie jak przeprojektowanie strony internetowej); za wyniki uzyskane dzięki programom marketingowym (na przykład zwiększony ruch do sklepów); oraz za wyniki zarządzania (takie jak poprawa zadowolenia i wydajności pracowników). W przeciwieństwie do tego, CMOs na stanowiskach strategicznych powinny być odpowiedzialne za powiązane elementy wyników firmy, takie jak wzrost przychodów lub sprzedaż w tym samym sklepie, oprócz realizacji budżetów i osiągania wyników w zarządzaniu., I oczywiście, CMOs nadzorujące P&LS powinny być mierzone na wynikach biznesowych z górnej i dolnej linii (oraz na wynikach budżetowych, projektowych i zarządczych).

takie podejście może brzmieć jak zdrowy rozsądek, ale zaskakujące jest to, jak rzadko się je stosuje. Tylko 22% analizowanych przez nas opisów stanowisk pracy wskazywało, w jaki sposób CMO będzie mierzone lub rozliczane, a tylko 2% miało specjalną sekcję, w której jasno wyrażono oczekiwania dotyczące zatrudnienia. Podczas gdy 90% osób wspomniało o oczekiwaniach, zazwyczaj były one niejasne., Na przykład szef marketingu jednej firmy technologicznej miał ” pomóc w zdefiniowaniu i realizacji agresywnej strategii rozwoju firmy.”Jaka dokładnie jest miara sukcesu? Czy tworzy plan strategiczny? Albo jakiś cel wzrostu (a jeśli tak, to jak jest mierzony)? Jeśli wskaźniki i cele nie są z góry określone, skąd CMOs wie, czy trafiły w swoje cele?

Krok 4: Znajdź odpowiednich kandydatów

nawet jeśli rola CMO jest dobrze zdefiniowana, ocena kandydatów może być wyzwaniem, ponieważ ich szkolenie i doświadczenie różnią się tak bardzo., Marketerzy nie posiadają certyfikatów zawodowych wymaganych od prawników i księgowych. Tylko 6% CMO, na które patrzyliśmy w naszych badaniach, miało dyplomy z marketingu. Chociaż 44% miało MBA, ich wykształcenie było bardzo zróżnicowane. Obejmowały one stopnie w inżynierii, ekonomii, matematyki, filozofii, nauk politycznych, psychologii i innych przedmiotów., W związku z tym, rodzaj doświadczenia i szkoleń, jakie menedżerowie ds. marketingu zdobywają podczas formacyjnej części swojej kariery—a w szczególności, czy służyli głównie w ramach CMOs w strategii, komercjalizacji lub w całym przedsiębiorstwie p&l role-będą w dużej mierze determinować, do których ról najlepiej nadają się później.

kolejną wadą naszej analizy jest to, że w prawie wszystkich opisach stanowisk pracy w CMO występują znaczne luki między przyznaną odpowiedzialnością a wymaganym doświadczeniem., Na przykład 39 analizowanych przez nas opisów stanowisk wskazuje, że CMO będzie nadzorować strategię produktową, ale nie będzie wymagało doświadczenia w tej dziedzinie. Czasami luki biegły w przeciwnym kierunku. 34 z opisów wymagało od kandydatów doświadczenia w marketingu bezpośrednim, mimo że praca nie obejmowała żadnych obowiązków związanych z marketingiem bezpośrednim.

aby zrozumieć, jak mylące może być to niedopasowanie, rozważ opis pracy CMO u czołowego producenta., Firma ta chciała, aby jej szef marketingu kierował analizą tego, co napędza preferencje klientów, opracować strategię marki najwyższej, ustawić strategię marketingową i nadzorować wdrażanie tych strategii. Jednak rzeczywiste stanowisko obejmowało odpowiedzialność tylko za grupę marketingu insights, grupę zarządzania projektami marketingowymi i grupę medialną. Opis skłonił czytelnika do przekonania, że rola CMO jest znacznie większa niż w rzeczywistości.

problem się na tym nie skończył., W opisie stwierdzono, że kandydaci powinni mieć „najlepsze w swojej klasie doświadczenie w branży opakowań towarów konsumpcyjnych” (tłumaczenie: P&l doświadczenie), wykazane przywództwo korporacyjne / marketingowe, doświadczenie w sprzedaży i wiele innych. Ale praca nie dotyczyła ani P&L ani obowiązków sprzedażowych, więc te wymagania nie miały większego sensu. Lepszym kandydatem na to stanowisko byłaby osoba z umiejętnościami badawczymi i analitycznymi, doświadczeniem medialnym i cyfrowym oraz sprawdzoną zdolnością do opracowywania programów marketingowych, które zapewniają wyniki rynkowe., Chociaż brak wewnętrznej spójności może wydawać się oczywisty, niewielu prezesów i CMOs, z którymi rozmawialiśmy, uznaje, że istnieje rozłączenie.

jak poprawić wyniki

chociaż prezesi wyrażają rozczarowanie swoimi CMOs, zazwyczaj nie zdają sobie sprawy, że mogli odegrać rolę w tworzeniu problemu. Upewniając się, że praca CMO jest prawidłowo zaprojektowana i obsadzona, mogą zwiększyć własne zadowolenie ze swojego najwyższego dyrektora ds. marketingu.,

przed poszukiwaniem nowej CMO, dyrektor generalny powinien koniecznie odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie efekty chcemy, aby CMO przyniosło, szczególnie w świetle priorytetów firmy? Który z trzech rodzajów CMO jest nam potrzebny? Jak ta osoba powinna zrównoważyć mocne i słabe strony zespołu zarządzającego?
• jaka odpowiedzialność funkcjonalna jest konieczna, aby zrealizować naszą wizję roli? Czy ten poziom odpowiedzialności naprawdę zadziała, biorąc pod uwagę inne role najwyższego kierownictwa?
• jak będzie wyglądał sukces?, Jakich konkretnych kluczowych etapów oczekuje się osiągnięcia wspólnej organizacji rynku?
• jakie umiejętności i doświadczenie są wymagane?

rozważając to ostatnie pytanie, zbyt wielu prezesów opisuje kogoś, kto jest „najlepszym sportowcem”, a nie najlepszym zawodnikiem na danej pozycji. Ważne jest, aby uniknąć tej pokusy. Ze swojej strony kandydaci do CMO nie powinni postrzegać opisu stanowiska jako faktu dokonanego. W naszych ankietach CMOs, którzy twierdzą, że ich role są prawidłowo zaprojektowane, często mieli rękę w tworzeniu ich przed zaakceptowaniem ich pracy., Wskazuje to na to, jak ważne dla CMOs jest negocjowanie specyfiki ich obowiązków i oczekiwań.

przed przystąpieniem na dowolne stanowisko CMO kandydat powinien upewnić się, że rozumie co następuje:

• Jaka jest tak naprawdę rola CMO w firmie? Czy w całym apartamencie C jest zgoda? Czy CEO, CFO, CHRO i zarząd opisują to stanowisko w ten sam sposób?
• za co tak naprawdę odpowiada CMO? Które funkcje zgłaszają się do CMO na wykresie org, a które nie? Za jakie pozycje budżetowe departamentów odpowiada WOR?, Czy brakuje obszarów budżetowych? (Choć niektóre firmy mogą balk na dzielenie budżetów z kandydatami podczas procesu zatrudniania, prosząc, aby je zobaczyć jest ważne i może służyć jako test, czy firma chce być przejrzysty o obowiązki stanowiska.)
• czy oczekiwania i wskaźniki wykonania dla danej roli są zgodne z obowiązkami i doświadczeniem kandydata? Czy wspólna organizacja rynku ma odnieść sukces?,

Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania kandydat powinien podsumować na piśmie swoje rozumienie roli, oczekiwań i obowiązków związanych z nią, i podzielić się nim zarówno z rekruterem wykonawczym, jak i dyrektorem generalnym, prosząc o potwierdzenie, że wszyscy są na tej samej stronie.

rekruterzy wykonawczy mogą kierować się następującymi pytaniami:

• czy dyrektor generalny rozumie zakres ról w CMO? Czy rozumie, że stanowisko powinno zostać zaprojektowane przed napisaniem opisu stanowiska?, Czy przewidział, w jaki sposób zmiana roli CMO może wpłynąć na innych liderów C-suite?
• czy oczekiwania, obowiązki i miary sukcesu są zgodne z wybraną rolą WOR? Czy ta konsekwencja jest jasna w pisemnym opisie pracy? Czy przedstawione w nim umiejętności są zgodne z tymi oczekiwaniami i obowiązkami?
• jaki rodzaj ekspertyzy CMO najlepiej pasuje do roli, jaką firma ma na myśli?
• czy potencjalni CMOs zostali wykształceni w zakresie różnych rodzajów ról i stopnia, w jakim ich własne pochodzenie i umiejętności pasują do danej roli?, (Otwartość i szczerość w kwestii luk w przygotowaniach do konkretnych stanowisk może pomóc potencjalnym CMOs przewidywać wyzwania i identyfikować doświadczenie, które powinni zdobyć.)

jako eksperci w projektowaniu ról CMO, rekruterzy wykonawczy muszą prowadzić, a nie podążać za dyrektorem generalnym w rozmowach o roli. Jednak w naszych rozmowach z rekruterami, którzy koncentrują się na stażach CMO, natknęliśmy się tylko na jednego, który miał model prowadzenia Prezesów przez dyskusję na temat tego, jak zaprojektować odpowiednią rolę dla firmy., Chociaż każdy ma interes w pomaganiu nowym CMOs w osiągnięciu sukcesu, rekruterzy mają dodatkową zachętę, aby to zrobić, ponieważ ich odszkodowanie jest tradycyjnie zagrożone, jeśli kandydat, którego umieszczą, nie powiedzie się w ciągu pierwszego roku pracy.

ucząc się na własnej skórze

wspólnie autorzy tego artykułu spędzili osiem lat badając, dlaczego zatrudnianie pracowników CMO tak często wypada z gry. Ale jedna z nas-Kim – ma osobiste doświadczenie z wyzwaniami, które wynikają, gdy projekt roli CMO nie został do końca przemyślany.,

Kim rozpoczęła swoją karierę marketingową w firmie Procter &, gdzie marketerzy zazwyczaj mają P&. W rezultacie założyła, że wszystkie zlecenia marketingu na poziomie C mają to. Kilka lat po opuszczeniu P& g, przeprowadziła wywiad na ekscytujące stanowisko CMO, które rekruter nalegał, że będzie ” transformacyjne.”Ale w pierwszym tygodniu w nowej firmie Kim uświadomiła sobie ku swemu zdziwieniu, że nie ma P&., Zamiast siedzieć na spotkaniach ustalających strategię, próbowała dowiedzieć się, czy reklama jest zgodna z wytycznymi marki. Nie na to się pisała.

patrząc wstecz, Kim popełniła kilka błędów, które teraz mogą wydawać się oczywiste. Skupiła się na opisie stanowiska i oparła się na zapewnieniach rekrutera, zamiast zadawać właściwe pytania podczas rozmów kwalifikacyjnych. Gdyby poprosiła o zapoznanie się z planami organizacji i budżetami przed zaakceptowaniem oferty firmy, szybko zdałaby sobie sprawę, że odpowiedzialność CMO jest znacznie węższa, niż sądziła., To umożliwiłoby jej prowadzenie wyraźnej dyskusji zarówno z rekruterem wykonawczym, jak i dyrektorem generalnym w odniesieniu do znaczenia projektowania ról.

aby naprawić sytuację, pracowała nad zmianą zakresu i oczekiwań wobec swojej pracy. Po kilku wygranych na rynku, nawiązała współpracę z COO (który miał p&l authority), aby zaprojektować inną rolę w marketingu. Miała wspaniałego prezesa, który uważał, że marketing powinien rozszerzyć swoje obowiązki i poparł zmianę., Ponieważ gospodarka była pogrążona w chaosie, dyrektor operacyjny był bardziej niż szczęśliwy, że podzielił się odpowiedzialnością za wyniki finansowe. Z czasem główni gracze zaczęli oczekiwać, że marketing przyjmie więcej P&, zmieniając zasadniczo charakter roli WOR.

Jak pokazuje historia Kim, istnieje możliwość aktywnej zmiany zakresu pracy CMO po zatrudnieniu. Jednak zatrudnianie niedopasowania nie jest dobre dla firm lub ich kadry kierowniczej, a ich naprawienie zajmuje dużo czasu i wysiłku., Firmy byłyby w lepszej sytuacji, gdyby CMOs poświęciły swoją energię na wykonywanie zadań, do których zostały zakwalifikowane od samego początku.

mamy nadzieję, że nasze badania pomogą prezesom i CMOs uniknąć tego problemu w przyszłości. Wszyscy-dyrektorzy C-suite, podwładni i akcjonariusze-skorzystają, jeśli firma od początku stworzy właściwą rolę CMO, a następnie znajdzie odpowiednią osobę, która ją wypełni.