Varför CMOS aldrig varar

i korthet

2012 började en ledande återförsäljare leta efter en ny Chief marketing officer., Arbetsbeskrivningen gjorde öppningen spännande: den nya gemensamma organisationen av marknaden skulle spela en stor, viktig roll, vilket ledde företagets ansträngningar att öka intäkter och vinster. Det verkade som den typ av möjlighet någon blivande CMO kan önska.

visst nog landade företaget en erfaren, begåvad verkställande från konsumentförpackad varuindustri, som kom ombord fast besluten att göra sitt märke.

men ett år senare kände sig den nya gemensamma organisationen av marknaden djupt frustrerad., Med tanke på arbetsbeskrivningen, hans erfarenhet och hans samtal med rekryteraren och kedjans VD, antog han att han skulle ha befogenhet att skapa en strategi för att driva tillväxt. Till sin förvåning var hans roll begränsad mestadels till marknadsföringskommunikation, inklusive reklam och sociala medier. Han hade inget ansvar för (och begränsat inflytande över) produktlanseringar, prissättning och butiksöppningar., Problemet, han berättade för oss, var inte att hans färdigheter hindrade honom från att uppfylla företagets mål. det var att jobbet var så dåligt utformat—och det fanns en sådan obalans mellan den gemensamma MARKNADSORDNINGENS auktoritet och VD: s förväntningar—att det skulle vara svårt för någon att lyckas med det. Strax efter att han talade med oss lämnade den gemensamma organisationen av marknaden företaget.

i vår forskning om vad som gör CMOS effektiva har vi hört historier som detta oftare än vi borde. För oss är de bevis för att något går väldigt fel i förhållandet mellan VD och CMOs., En global undersökning 2012 av Fournaise Marketing Group belyser spänningarna mellan dem: resultaten visar att 80% av VD: n inte litar på eller är oviktiga med sina CMOs. (I jämförelse känner bara 10% av samma VD på det sättet om sina CFOs och CIOs.) CMOS känner också ett allvarligt problem. I våra egna undersökningar säger 74% av dem att de tror att deras jobb inte tillåter dem att maximera deras inverkan på verksamheten.

detta oroliga förhållande hjälper till att förklara varför CMOs har den högsta omsättningen i C-suite. Enligt en analys av Korn Ferry stannar de i kontor 4.,1 år i genomsnitt, medan VD: ar i genomsnitt 8 år; CFOs, 5.1 år; CHROs, 5 år; och CIOs, 4.3 år. Vår egen forskning visar att churn priser kan vara ännu värre: vi fann att 57% av CMOs har varit i sin position tre år eller mindre.

men till skillnad från CFOs, CHROs och CIOs, vars roller främst är inåtvända, har CMOs en direkt effekt på hur kunderna engagerar sig i företaget., När nya CMOs kommer in i företag, ändrar de ofta den strategiska riktningen – vilket innebär att skapa ny positionering, produktförpackning och annonskampanjer, vanligtvis på stor bekostnad. Om jobbmisslyckande eller underprestation leder till en roterande dörr på den gemensamma MARKNADSORDNINGENS kontor, kan företag uppleva interna störningar, för att inte tala om stora rekryterings-och avgångsvederlagskostnader.

Vi tror att en stor del av omsättningen inom den gemensamma organisationen av marknaden härrör från dålig arbetsdesign., Alla företag kan göra en dålig hyra, men när ansvar, förväntningar och prestationsåtgärder inte är anpassade och realistiska, sätter den en CMO upp för att misslyckas. I denna artikel kommer vi att beskriva de fyra steg VD bör vidta för att avsluta detta dysfunktionella mönster. Vi kommer också att beskriva hur man matchar rätt person för att den gemensamma organisationen av marknaden jobb och hur Koncernchefer, verkställande rekryterare och GOM kandidater kan alla arbeta tillsammans för att maximera oddsen för GOM framgång.

Steg 1: definiera rollen

låt oss börja med en enkel fråga: Vad gör en samlad marknadsordning egentligen? Överraskande finns det inget tydligt, allmänt accepterat svar.,

I vår forskning har vi intervjuat mer än 300 verkställande rekryterare, Vd, och en CMOs-genomfört flera gemensamma organisationen av marknaden undersökningar, utförs en analys av 170 gemensamma organisationen av marknaden arbetsbeskrivningar på ett stort företag, och granskat över 500 LinkedIn-profiler av CMOs. Vi har upptäckt extrema variationer i ansvar CMOS ges och i kompetens, utbildning och erfarenhet av de människor som upptar rollen. (Observera att vi använder termen ”CMO” generellt för att hänvisa till ett företags toppmarknadsföringschef.hos vissa företag kan jobbet ha en annan titel, till exempel executive vice president of marketing.,)

de flesta CMOs, vi har observerat, har några områden av kärnansvaret. Mer än 90% är ansvariga för marknadsföringsstrategi och implementering, och mer än 80% kontroll varumärkesstrategi och kundmått. Men utöver det är utbudet av uppgifter‑från prissättning till försäljningsledning, pr till e—handel, produktutveckling till distribution-otroligt.

naturligtvis bör inte alla CMO-positioner vara desamma. Företagen har olika behov, utmaningar och mål, och den gemensamma MARKNADSORDNINGENS roll måste återspegla dessa realiteter., Innan ens överväger kandidater för jobbet, måste en VD bestämma vilken typ av CMO skulle vara bäst för företaget. I vår forskning har vi identifierat tre olika typer.

vissa CMOs fokuserar på strategi. De tar ledningen på up-front beslut om företagets positionering och sedan översätta dessa beslut i utformningen av nya produkter, tjänster och erfarenheter. Ofta hanterar de kundinsikt och analysfunktioner. I huvudsak strategifokuserade CMOS spearhead ett företags innovationsinsatser., Står för 31% av CMOs i vår forskning, de är vanliga i multibrand-företag och i vissa B2B-serviceföretag där en centraliserad marknadsföringsgrupp hjälper till att sätta fast strategi.

de flesta CMOs fokuserar på kommersialisering. De har en nedströmsroll och arbetar främst med att använda marknadsföringskommunikation för att sälja de produkter, tjänster och erfarenheter som andra designar. Vanligtvis innefattar deras ansvar att övervaka traditionella och digitala ansträngningar för att skapa intäktsväxande relationer med konsumenterna. Nästan hälften av CMOs (46%) har denna typ av roll., Vanliga i företag där en annan funktion än marknadsföring är central för framgång, spelar kommersialisatorer en stödjande roll för den funktion som driver innovation (t.ex. ingenjörer i tekniska företag).

den tredje typen av samlad marknadsordning hanterar både strategi-och kommersialiseringsansvar i en företagsomfattande roll som är inriktad på utformning och genomförande av strategi. Betydligt har sådana CMOs p&l ansvar och det bredaste utbudet av uppgifter, inklusive innovation, försäljning, distribution och prissättning. I vår forskning har 23% av CMOs en företagsomfattande Roll., De tenderar att vara vanliga i företag med ett varumärke och vissa konsumentförpackade varor. På grund av omfattningen av deras ansvar och den organisationsomfattande karaktären av deras inverkan har marknadsförare med denna typ av erfarenhet historiskt sett betraktats som starka chefer och utnyttjas ofta för VD-roller hos andra företag.

hur kan de verkställande direktörerna avgöra vilken typ av samlad marknadsordning som är lämplig för deras företag? De bör ta hänsyn till följande tre externa faktorer:

i vilken utsträckning konsumentinsikt behöver driva fast strategi.,

När du skapar konsumentinsikt är en kritisk kompetens hos företaget och bestämmer utformningen av produkter, tjänster och erfarenheter, bör den gemensamma organisationen av marknaden skeva mot ett strategiskt eller företagsomfattande fokus. Det finns så mycket variation inom branscher att det är svårt att säga definitivt vilka typer av företag som faller i denna kategori. Men marknadsföringens roll bör luta sig mot kommersialisering om ekonomi, teknik, tillverkning eller annan inåtvänd funktion leder ett företags strategi., Detta är ofta situationen i tung tillverkning, industri, teknik, högre utbildning, hälsovård och B2B-företag. I allmänhet, när företag tror att deras innovationer skapar behovet, är de mindre benägna att se till CMOs att sätta strategi eller öka vinsten.

hur svårt det är att uppnå tillväxt på företagsnivå.

företag i långsamt växande eller mycket konkurrenskraftiga industrier är mer benägna att kräva en strategifokuserad eller företagsomfattande typ av samlad marknadsordning, som kan utarbeta planer för att bygga efterfrågan., Men om tillväxten är lättare att komma med och mindre av en utmaning för företaget, kan kommersialiseringsrollen vara en bättre passform.

nivån på dynamisk förändring på marknaden.

När ett företags affärsmodell ändras eller branschgränserna ritas om, kommer CMOs med strategiskt eller företagsomfattande ansvar sannolikt att bli effektivare., Med sin bredare kunskap om miljön (konsumenter, konkurrenter, kanalpartners, marknaden) och deras företags interna arbete (kärnkompetens, strategisk ledning) kan de bättre hjälpa sina ledningsgrupper att styra genom osäkerhet och ompröva sätt att skapa efterfrågan.

det är också absolut nödvändigt för VD att överväga denna uppsättning interna faktorer:

den historiska rollen för den gemensamma organisationen av marknaden inom företaget.,

om företagets ledande marknadschef traditionellt har fokuserat på kommersialisering, kommer övergången till en strategisk eller företagsomfattande roll att kräva att ansvar tas bort från en annan funktion. Detta blir problematiskt om den andra funktionen har hanterat dessa områden under lång tid och gjort det bra. Även om det ofta är lättare att begränsa den gemensamma organisationen av marknaden, finns det många gånger när bredda det är vettigt., Till exempel hade en samlad marknadsordning inom högre utbildning en kommersialiseringsroll men höjdes till en strategiroll efter att han identifierat en lösning på skolans antaganden (och därmed dess tillväxt) utmaningar. En utvidgning av den gemensamma MARKNADSORDNINGENS ansvar kräver ett betydande engagemang från VD för att kommunicera förväntningar och förhindra interna bakslag.

företagets struktur.

om ett företag har flera affärsenheter eller varumärken tenderar funktionellt ledarskapsansvar att spridas i hela organisationen. (Varje enhet eller varumärke kan ha sin egen ekonomi, marknadsföring och IT-ledare.,) När detta händer hjälper den gemensamma organisationen av marknaden ofta till att ge strategiskt ledarskap över hela företaget. Vi ser ofta detta i globala, multibrandföretag där kategori-eller affärsenhetschefer har p&l ansvar. Men eftersom företaget blir större och mer komplext måste c-nivåroller ofta delas upp. Detta är inte annorlunda för den gemensamma MARKNADSORDNINGENS roll, som kan delas upp i flera delar, såsom Chief commercialization officer, chief innovation officer, Chief analytics officer och så vidare., Däremot, när ett företag har ett enda varumärke eller all marknadsföring centraliseras, är det lättare för den gemensamma organisationen av marknaden att spela en företagsomfattande Roll.

steg 2: matcha ansvar till arbetets omfattning

När VD bestämmer var en gemensam marknadsordning bör ha en inverkan, bör rollens ansvar anpassas i enlighet med detta. Nästan alla CMOs ansvarar för varumärkesstrategi och insight generation., CMOs med strategiskt fokus måste också övervaka företagets ”think tank” – ansträngningar (som härrör från innovationer och produktdesign) men har lite eller inget ansvar för att omvandla strategi till taktik som annonser eller marknadsföringskommunikation. CMOs i en kommersialiseringsroll bör ha ett omfattande ansvar för att utveckla och omvandla varumärkesstrategin till marknadsföringsplaner som driver försäljning (genom sociala, digitala, reklam-och innehållsinitiativ; händelser; partnerskap osv.) men lite ansvar för upp-front, fast-nivå strategiska beslut., Och CMOS i ett företagsomfattande p&l roll bör ha ansvar för hela processen.

anpassning av ansvar är det kritiska området där misstag görs. Det är vanligt att företag beskriver en roll där den gemensamma organisationen av marknaden förväntas ändra företagets övergripande resultat, men när du granskar arbetsuppgifterna noga är det tydligt att den gemensamma organisationen av marknaden bara har kommersialiseringsfunktioner. Med andra ord överstiger förväntningarna vanligtvis den faktiska myndigheten med tanke på den gemensamma organisationen av marknaden.,

problemet förvärras ofta när VD: N uppvaktar kandidater som redan har bra jobb. Medan överdrivet och ”uppförsäljning” är vanliga vid rekrytering över många funktioner, föreslår vår forskning att de kan vara en större fråga i marknadsföring—på grund av den allmänna förvirringen och bristen på enhetliga förväntningar om vad en CMO gör och kunskaps-och kompetensskillnaderna mellan marknadsföringsledare.

steg 3: anpassa mätvärden till förväntningarna

När jobbets roll och ansvar har spikats ner måste VD definiera hur den gemensamma MARKNADSORDNINGENS framgång kommer att mätas.,

en samlad marknadsordning i en väl utformad kommersialiseringsroll kommer att hållas ansvarig för att uppfylla budgetmålen, för resultaten av projekt (till exempel en webbplats omdesign), för de resultat som produceras av marknadsföringsprogram (till exempel ökad trafik till butiker) och för förvaltningsresultat (som förbättrad personaltillfredsställelse och prestanda). Däremot bör CMOs i strategiroller hållas ansvariga för relaterade delar av företagets resultat, såsom ökade intäkter eller försäljning i samma butik, förutom att möta budgetar och producera ledningsresultat., Och naturligtvis bör CMOS övervaka P&Ls mätas på topp – och bottom-line affärsresultat (och på budget -, projekt-och förvaltningsresultat).

detta tillvägagångssätt kan låta som sunt förnuft, men det är överraskande hur sällan det följs. Endast 22% av de arbetsbeskrivningar som vi studerade nämnde hur den gemensamma organisationen av marknaden skulle mätas eller hållas ansvarig, och endast 2% hade ett specifikt avsnitt som tydligt formulerade förväntningarna på arbetstillfällen. Medan 90% nämnde vissa förväntningar var de vanligtvis vaga., Marknadschefen för ett teknikföretag var till exempel tänkt att ” hjälpa till att definiera och genomföra en aggressiv tillväxtstrategi för företaget.”Vad exakt är måttet på framgång för det? Tar den fram en strategisk plan? Eller något slags tillväxtmål(och i så fall hur mäts det)? Om mätvärden och mål inte är förutbestämda, hur vet CMOs om de har nått sina mål?

steg 4: Hitta kandidater med rätt passform

även när den gemensamma organisationen av marknaden är väldefinierad kan bedömningen av kandidater vara en utmaning, eftersom deras utbildning och erfarenhet varierar så mycket., Marknadsförare saknar de professionella certifieringar som krävs av advokater och revisorer. Endast 6% av CMOs vi tittade på i vår forskning hade grader i marknadsföring. Även om 44% hade MBAs varierade deras pedagogiska bakgrund mycket. De inkluderade examen i teknik, ekonomi, matematik, filosofi, statsvetenskap, Psykologi och andra ämnen., Följaktligen får den typ av erfarenhet och utbildning marknadsföring chefer under den formativa delen av sin karriär—och specifikt, om de har tjänat främst under CMOs i strategi, kommersialisering, eller företagsomfattande P&l roller-i stor utsträckning avgöra vilka roller de är bäst lämpade för senare i sin karriär.

en annan stötepunkt i vår analys är att det i nästan alla arbetsbeskrivningar inom den gemensamma organisationen av marknaden finns stora luckor mellan det givna ansvaret och den erfarenhet som krävs., Till exempel visade 39 av de arbetsbeskrivningar som vi studerade att den gemensamma organisationen av marknaden skulle övervaka produktstrategin men sedan försummade att kräva erfarenhet på det området. Ibland sprang luckorna i andra riktningen. Trettiofyra av beskrivningarna krävde att kandidaterna hade direktmarknadsföringserfarenhet trots att jobben inte innehöll några direkta marknadsföringsuppgifter.

för att förstå hur förvirrande denna obalans kan vara, överväga beskrivningen för CMO-jobbet hos en topptillverkare., Detta företag ville att dess marknadschef skulle leda analysen av vad som körde kundernas preferenser, utveckla en överlägsen varumärkesstrategi, ställa in marknadsföringsstrategin och övervaka genomförandet av dessa strategier. Den faktiska positionen omfattade dock endast ansvar för en marknadsföringsinsiktsgrupp, en marknadsföringsprojekthanteringsgrupp och en mediegrupp. Beskrivningen ledde läsaren att tro att den gemensamma MARKNADSORDNINGENS roll var mycket större än den faktiskt var.

problemet stannade inte där., Beskrivningen uppgav att kandidaterna skulle ha erfarenhet av konsumentförpackade varor av bästa klass (översättning: p& l-erfarenhet), demonstrerade företags – / marknadsföringsstrategi ledarskap, försäljningserfarenhet och mer. Men jobbet involverade varken P&l eller försäljningsansvar, så dessa krav gjorde liten mening. En bättre matchning för jobbet skulle ha varit någon med forsknings-och analysförmåga, media och digital erfarenhet, och en beprövad förmåga att utveckla marknadsföringsprogram som levererar resultat på marknaden., Även om bristen på intern konsistens kan tyckas uppenbar, känner få av VD: N och CMOs vi har intervjuat att en koppling existerar.

hur man kan förbättra resultaten

Även om VD: N uttrycker besvikelse i sina CMOs, inser de vanligtvis inte att de kan ha spelat en roll för att skapa problemet. Genom att se till att CMO-jobbet är utformat och bemannat korrekt kan de öka sin egen tillfredsställelse med sin högsta marknadsföringschef.,

innan du letar efter en ny samlad marknadsordning bör en VD vara säker på att svara på följande frågor:

• vilka resultat vill vi att den gemensamma organisationen av marknaden ska producera, särskilt mot bakgrund av företagets prioriteringar? Vilken av de tre typerna av gemensamma marknadsordningar behöver vi? Hur ska den här personen balansera ledningsgruppens styrkor (och svagheter)?
• vilket funktionellt ansvar är nödvändigt för att förverkliga vår vision för rollen? Kommer den ansvarsnivån verkligen att fungera, med tanke på andra ledande teamroller?
• hur kommer framgång att se ut?, Vilka specifika viktiga milstolpar kommer den gemensamma organisationen av marknaden att förväntas nå?
• vilka typer av färdigheter och erfarenheter krävs?

När man överväger denna sista fråga beskriver alltför många VD: ar någon som är den ”bästa idrottaren” snarare än den bästa spelaren för den specifika positionen. Det är viktigt att undvika den frestelsen. För sin del bör CMO-kandidater inte se arbetsbeskrivningen som ett fullbordat faktum. I våra undersökningar hade CMOs som säger att deras roller är korrekt utformade ofta en hand i att tillverka dem innan de accepterade sina jobb., Det indikerar hur viktigt det är för CMOs att förhandla om detaljerna i deras ansvar och förväntningar.

innan du loggar in på någon av de gemensamma organisationerna av marknaden, bör en kandidat se till att han eller hon förstår följande:

• vad är egentligen den gemensamma organisationen av marknaden roll i företaget? Finns det en överenskommelse om detta över C-sviten? Beskriver VD, CFO, CHRO och styrelsen alla positionen på samma villkor?
• vad är egentligen den gemensamma MARKNADSORDNINGENS ansvar? Vilka funktioner rapporterar till den gemensamma organisationen av marknaden på organisationsschemat, och vilka gör det inte? Vilka avdelningsbudgetposter är den gemensamma MARKNADSORDNINGENS ansvar?, Saknas några budgetområden? (Även om vissa företag kan balk på att dela budgetar med kandidater under anställningsprocessen, ber om att se dem är giltiga och kan fungera som ett test av om företaget vill vara transparent om positionens ansvar.)
• är förväntningarna och resultatmätvärdena för rollen förenliga med ansvaret och kandidatens erfarenhet? Är den gemensamma organisationen av marknaden inrättad för att lyckas?,

Efter att ha besvarat dessa frågor, bör kandidaten sammanfatta skriftligen sin förståelse av rollen och de förväntningar och ansvarsområden som är inblandade i det, och dela den med både den verkställande rekryteraren och VD, be om bekräftelse på att de är alla på samma sida.

Executive recruiters kan använda följande frågor för att styra processen:

• förstår VD omfattningen av CMO-Roller? Förstår han eller hon att positionen ska utformas innan en arbetsbeskrivning skrivs?, Har han eller hon förutsett hur en ändring av den gemensamma organisationen av marknaden kan påverka andra C-suite-ledare?
• är förväntningar, ansvarsområden och åtgärder för framgång förenliga med den valda rollen för den gemensamma organisationen av marknaden? Är denna konsekvens tydlig i den skriftliga arbetsbeskrivningen? Är de färdigheter den skisserar i överensstämmelse med dessa förväntningar och ansvarsområden också?
• vilken typ av CMO-expertis är den bästa matchningen för den roll företaget har i åtanke?
• har potentiella CMOs utbildats om olika typer av roller och i vilken grad deras egen bakgrund och färdigheter passar rollen i fråga?, (Att vara öppen och ärlig om luckor i förberedelserna för specifika positioner kan hjälpa potentiella CMOs förutse utmaningar och identifiera erfarenheter som de borde få.)

som experter på att utforma CMO-roller måste verkställande rekryterare leda, snarare än följa, VD i samtal om rollen. Men i våra intervjuer med rekryterare som fokuserar på CMO placeringar, vi kom över endast en som hade en modell för att vägleda VD genom en diskussion om hur man utformar rätt roll för företaget., Medan alla har ett egenintresse av att hjälpa nya CMOs att lyckas, har rekryterare ett ytterligare incitament att få det rätt, eftersom deras ersättning traditionellt är i riskzonen om en kandidat de placerar misslyckas inom det första året på jobbet.

lära sig den hårda vägen

tillsammans har författarna till den här artikeln spenderat åtta år på att undersöka varför CMO-anställning så ofta går ur spår. Men en av oss-Kim-har personlig erfarenhet av de utmaningar som uppstår när utformningen av en CMO-roll inte har blivit helt genomtänkt.,

Kim började sin marknadsföringskarriär på Procter& Gamble, där marknadsförare vanligtvis har p&l ansvar. Som ett resultat antog hon att alla C-nivå marknadsföring jobb hade det. Några år efter att ha lämnat P&G intervjuade hon för en spännande CMO-position som rekryteraren insisterade på skulle vara ” transformational.”Men under den första veckan på det nya företaget insåg Kim till sin förvåning att hon inte hade P&l authority., I stället för att sitta i strategiska möten försökte hon ta reda på om reklam överensstämde med varumärkesriktlinjerna. Det här var inte vad hon trodde att hon hade anmält sig till.

om man tittar tillbaka gjorde Kim några misstag som nu kan verka uppenbara. Hon fokuserade på arbetsbeskrivningen och förlitade sig på rekryterarens försäkringar istället för att ställa rätt frågor under intervjuer. Hade hon bett om att få se organisationsscheman och budgetar innan hon accepterade företagets erbjudande, skulle hon snabbt ha insett att den gemensamma organisationen av marknaden var mycket smalare än hon trodde., Det skulle ha gjort det möjligt för henne att ha en spetsig diskussion med både den verkställande rekryteraren och VD om vikten av rolldesign.

för att åtgärda situationen arbetade hon för att ändra omfattningen och förväntningarna på sitt jobb. Efter ett par segrar på marknaden samarbetade hon med COO (som hade P&l authority) för att utforma en annan roll för marknadsföring. Hon hade en fantastisk VD som trodde att marknadsföring skulle utöka sina uppgifter och stödde förändringen., Eftersom ekonomin var i turbulens var COO mer än glad att dela ansvar för finansiella resultat. Med tiden de viktigaste aktörerna började förvänta sig marknadsföring att ta mer P&l ansvarsområden, väsentligen ändra karaktären av den gemensamma organisationen av marknaden Roll.

som Kims berättelse visar är det möjligt att proaktivt ändra omfattningen av ett CMO-jobb efter att ha anställts. Att anställa missmatchningar är dock inte bra för företag eller deras chefer, och att fixa dem tar mycket tid och ansträngning., Företagen skulle ha det bättre om CMOs använde sin energi för att utföra de arbeten som de redan från början var kvalificerade för.

vår förhoppning är att vår forskning kommer att hjälpa VD och CMOs att undvika detta problem i framtiden. Alla-C-suite chefer, underordnade och aktieägare-kommer att gynnas om ett företag skapar rätt CMO roll från början och sedan hittar rätt typ av person att fylla den.