Pourquoi les CMO ne durent jamais

en bref

en 2012, un important détaillant a commencé à chercher un nouveau directeur du marketing., La description de poste a rendu l’ouverture passionnante: le nouveau CMO jouerait un rôle important et important, dirigeant les efforts de l’entreprise pour augmenter les revenus et les bénéfices. Cela semblait être le genre d’opportunité que tout futur CMO pourrait désirer.

effectivement, l’entreprise a débarqué un cadre chevronné et talentueux de l’industrie des biens de consommation emballés, qui est venu à bord déterminé à faire sa marque.

Mais un an plus tard, le nouveau CMO se sentait profondément frustré., Compte tenu de la description de poste, de son expérience et de ses conversations avec le recruteur et le PDG de la chaîne, il avait supposé qu’il aurait le pouvoir de créer une stratégie pour stimuler la croissance. À sa grande surprise, son rôle se limitait principalement aux communications marketing, y compris la publicité et les médias sociaux. Il n’avait aucune responsabilité (et une influence limitée sur) les lancements de produits, les prix et les ouvertures de magasins., Le problème, nous a—t—il dit, n’était pas que ses compétences l’empêchaient d’atteindre les objectifs de l’entreprise; c’était que le travail était si mal conçu-et il y avait un tel décalage entre l’autorité du CMO et les attentes du PDG-qu’il serait difficile pour quiconque d’y réussir. Peu de temps après avoir parlé avec nous, le CMO a quitté l’entreprise.

dans nos recherches sur ce qui rend les CMO efficaces, nous avons entendu des histoires comme celle-ci plus souvent que nous ne le devrions. Pour nous, ils sont la preuve que quelque chose va très mal dans la relation entre les PDG et les CMO., Une enquête mondiale réalisée en 2012 par le groupe Fournaise Marketing met en évidence les tensions entre eux: les résultats révèlent que 80% des PDG ne font pas confiance ou ne sont pas impressionnés par leur Directeur Général. (En comparaison, seulement 10% des mêmes PDG pensent de cette façon à propos de leurs DAF et DSI.) CMOs sentent également un problème sérieux. Dans nos propres enquêtes, 74% d’entre eux disent croire que leur emploi ne leur permet pas de maximiser leur impact sur l’entreprise.

cette relation troublée aide à expliquer pourquoi les CMO ont le taux de roulement le plus élevé dans la haute direction. Selon une analyse de Korn Ferry, ils restent au bureau 4.,1 an en moyenne, alors que les PDG ont une moyenne de 8 ans; les Directeurs Financiers, 5,1 ans; les Dros, 5 ans; et les DSI, 4,3 ans. Notre propre recherche indique que les taux de désabonnement peuvent être encore pires: nous avons constaté que 57% des CMOs ont été dans leur position trois ans ou moins.

Mais contrairement aux DAF, CHROs et DSI, dont les rôles sont principalement orientés vers l’intérieur, les CMO ont un effet direct sur la façon dont les clients interagissent avec l’entreprise., Lorsque de nouveaux CMO entrent dans les entreprises, ils changent souvent l’orientation stratégique—ce qui signifie créer de nouveaux positionnements, emballages de produits et campagnes publicitaires, généralement à des coûts considérables. Si l’insatisfaction au travail ou la sous-performance entraînent une porte tournante dans le bureau du CMO, les entreprises peuvent subir des perturbations internes, sans parler des coûts importants de recrutement et d’indemnités de départ.

Nous pensons qu’une grande partie du chiffre d’affaires de L’OCM provient d’une mauvaise conception des emplois., Toute entreprise peut faire une mauvaise embauche, mais lorsque les responsabilités, les attentes et les mesures de performance ne sont pas alignées et réalistes, elle met un CMO en échec. Dans cet article, nous allons décrire les quatre étapes que les PDG devraient prendre pour mettre fin à ce modèle dysfonctionnel. Nous décrirons également comment faire correspondre la bonne personne au poste de CMO et comment les PDG, les recruteurs de cadres et les candidats CMO peuvent tous travailler ensemble pour maximiser les chances de succès de CMO.

Étape 1: Définir le rôle

commençons par une question simple: Que fait réellement un CMO? Étonnamment, il n’y a pas de réponse claire et largement acceptée.,

dans le cadre de notre recherche, nous avons interviewé plus de 300 recruteurs de cadres, PDG et Directeurs Généraux, mené plusieurs sondages sur les directeurs généraux, analysé 170 descriptions de postes de directeurs généraux dans de grandes entreprises et examiné plus de 500 profils LinkedIn de Directeurs Généraux. Nous avons découvert des variations extrêmes dans les responsabilités des CMO et dans les compétences, la formation et l’expérience des personnes qui occupent le rôle. (Notez que nous utilisons le terme « CMO” de manière générique pour désigner le haut dirigeant marketing d’une entreprise; dans certaines entreprises, le poste peut avoir un titre différent, tel que vice-président exécutif du marketing.,)

la plupart des CMOs, nous l’avons observé, ont quelques domaines de responsabilité fondamentale. Plus de 90% sont responsables de la stratégie marketing et de la mise en œuvre, et plus de 80% contrôlent la stratégie de marque et les mesures client. Mais au-delà de cela, l’éventail des tâches—de la tarification à la gestion des ventes, des relations publiques au commerce électronique, du développement de produits à la distribution‑est ahurissant.

bien sûr, tous les postes de CMO ne devraient pas être les mêmes. Les entreprises ont des besoins, des défis et des objectifs différents, et le rôle de L’OCM doit refléter ces réalités., Avant même d’envisager des candidats pour le poste, un PDG doit décider quel type de CMO serait le meilleur pour l’entreprise. Dans notre recherche, nous avons identifié trois types distincts.

Certains CMOs de se concentrer sur la stratégie. Ils prennent la tête des décisions initiales concernant le positionnement de l’entreprise, puis traduisent ces décisions dans la conception de nouveaux produits, services et expériences. Souvent, ils gèrent les fonctions de perspicacité et d’analyse des clients. Essentiellement, les CMO axées sur la stratégie sont le fer de lance des efforts d’innovation d’une entreprise., Représentant 31% des CMO dans notre recherche, ils sont courants dans les entreprises multimarques et dans certaines entreprises de services B2B où un groupe de marketing centralisé aide à définir une stratégie au niveau de l’entreprise.

la plupart des CMO se concentrent sur la commercialisation. Ils ont un rôle en aval et travaillent principalement sur l’utilisation des communications marketing pour vendre les produits, services et expériences que d’autres conçoivent. En règle générale, leurs responsabilités comprennent la supervision des efforts traditionnels et numériques pour créer des relations génératrices de revenus avec les consommateurs. Près de la moitié des CMO (46%) ont ce genre de rôle., Fréquent dans les entreprises où une fonction autre que le marketing est essentielle au succès, les commercialisateurs jouent un rôle de soutien à la fonction qui stimule l’innovation (comme les ingénieurs dans les entreprises de technologie).

le troisième type de CMO assume à la fois des responsabilités en matière de stratégie et de commercialisation dans un rôle à l’échelle de l’entreprise axé sur la conception et la mise en œuvre de la stratégie. De manière significative, ces CMO ont P & l responsabilité et la plus large gamme de tâches, y compris l’innovation, les ventes, la distribution et la tarification. Dans notre recherche, 23% des CMO ont un rôle à l’échelle de l’entreprise., Ils ont tendance à être communs dans les entreprises monomarques et certaines entreprises de biens de consommation emballés. En raison de l’étendue de leurs responsabilités et de la nature de leur impact à l’échelle de l’organisation, les spécialistes du marketing ayant ce genre d’expérience ont toujours été considérés comme de solides directeurs généraux et sont souvent sollicités pour des postes de PDG dans d’autres entreprises.

comment les PDG peuvent-ils déterminer quel type de CMO convient à leurs entreprises? Ils devraient prendre en compte les trois facteurs externes suivants:

la mesure dans laquelle la perspicacité des consommateurs doit guider la stratégie de l’entreprise.,

lorsque la génération d’informations sur les consommateurs est une compétence essentielle de l’entreprise et détermine la conception de produits, de services et d’expériences, le rôle de L’OCM doit être orienté vers une orientation stratégique ou à l’échelle de l’entreprise. Il y a tellement de variations au sein des industries qu’il est difficile de dire avec certitude quels types d’entreprises entrent dans cette catégorie. Mais le rôle du marketing devrait s’orienter vers la commercialisation si les finances, la technologie, la fabrication ou une autre fonction tournée vers l’intérieur dirigent la stratégie d’une entreprise., C’est souvent le cas dans la fabrication lourde, l’industrie, la technologie, l’enseignement supérieur, les soins de santé et les entreprises B2B. En général, lorsque les entreprises croient que leurs innovations créent le besoin, elles sont moins susceptibles de se tourner vers les CMO pour définir une stratégie ou augmenter leurs profits.

combien il est difficile d’atteindre une croissance au niveau de l’entreprise.

les entreprises des industries à croissance lente ou hautement concurrentielles sont plus susceptibles d’avoir besoin d’un type D’OCM axé sur la stratégie ou à l’échelle de l’entreprise, qui peut concevoir des plans pour augmenter la demande., Cependant, si la croissance est plus facile à atteindre et représente moins de défi pour l’entreprise, le rôle de commercialisation pourrait être mieux adapté.

le niveau de changement dynamique sur le marché.

lorsque le modèle d’affaires d’une entreprise change ou que les frontières de l’industrie sont redessinées, les CMO ayant des responsabilités stratégiques ou à l’échelle de l’entreprise sont susceptibles d’être plus efficaces., Grâce à leur connaissance plus large de l’environnement (consommateurs, concurrents, partenaires de distribution, marché) et du fonctionnement interne de leurs entreprises (compétences de base, orientation stratégique), ils peuvent mieux aider leurs équipes de direction à surmonter l’incertitude et à repenser les moyens de générer de la demande.

Il est également impératif pour le PDG de prendre en compte cet ensemble de facteurs internes:

le rôle historique du CMO au sein de l’entreprise.,

Si le principal responsable marketing de l’entreprise s’est traditionnellement concentré sur la commercialisation, le passage à un rôle stratégique ou à l’échelle de l’entreprise nécessitera de retirer des responsabilités à une autre fonction. Cela devient problématique si l’autre fonction gère ces zones depuis longtemps et le fait bien. Bien qu’il soit souvent plus facile de réduire la portée de L’OCM, il est souvent judicieux de l’élargir., Par exemple, un directeur général de l’enseignement supérieur avait un rôle de commercialisation, mais a été élevé à un rôle de stratégie après avoir trouvé une solution aux problèmes d’admission (et donc de croissance) de son école. L’élargissement des responsabilités du CMO nécessite toutefois une implication importante du PDG pour communiquer les attentes et prévenir les réactions internes.

La structure de l’entreprise.

Si une entreprise a plusieurs unités d’affaires ou marques, la responsabilité du leadership fonctionnel a tendance à être dispersée dans toute l’organisation. (Chaque unité ou marque peut avoir ses propres responsables financiers, marketing et informatiques.,) Lorsque cela se produit, le CMO aide souvent à fournir un leadership stratégique à l’échelle de la société. Nous le voyons souvent dans les entreprises mondiales multimarques où les gestionnaires de catégories ou d’unités commerciales ont P & l responsabilité. Cependant, à mesure que l’entreprise s’agrandit et devient plus complexe, les rôles de niveau C doivent souvent être désagrégés. Ce n’est pas différent pour le rôle du CMO, qui peut être divisé en plusieurs parties, telles que le chef de la commercialisation, le chef de l’innovation, le chef de l’analyse, etc., En revanche, lorsqu’une entreprise a une seule marque ou que tout le marketing est centralisé, il est plus facile pour le CMO de jouer un rôle à l’échelle de l’entreprise.

Étape 2: Faire correspondre les responsabilités à la portée du poste

Une fois que le PDG décide où un directeur général doit avoir un impact, les responsabilités du rôle doivent être alignées en conséquence. Presque tous les CMO sont en charge de la stratégie de marque et de la génération d’informations., Les CMO ayant une orientation stratégique doivent également superviser les efforts de « groupe de réflexion” de l’entreprise (qui sont à l’origine des innovations et des conceptions de produits), mais ont peu ou pas de responsabilité pour convertir la stratégie en tactiques telles que les publicités ou les communications marketing. Dans le cadre d’un rôle de commercialisation, les CMO devraient avoir une grande responsabilité dans l’élaboration et la conversion de la stratégie de marque en plans de marketing qui stimulent les ventes (par le biais d’initiatives sociales, numériques, publicitaires et de contenu, d’événements, de partenariats, etc.), mais peu de responsabilité pour les décisions stratégiques initiales au niveau de, Et les CMOs dans un rôle p&l à l’échelle de l’entreprise devraient avoir la responsabilité de l’ensemble du processus.

L’alignement des responsabilités est le domaine critique où des erreurs sont commises. Il est courant pour les entreprises de décrire un rôle dans lequel le CMO est censé modifier la performance globale de l’entreprise, mais lorsque vous examinez de près les tâches, il est clair que le CMO n’a que des fonctions de commercialisation. En d’autres termes, les attentes dépassent généralement de loin l’autorité réelle donnée au CMO.,

ce problème est souvent aggravé lorsque les PDG courtisent des candidats qui ont déjà de bons emplois. Bien que la surpromisation et la « vente incitative” soient courantes dans le recrutement de nombreuses fonctions, notre recherche suggère qu’elles peuvent être un problème plus important dans le marketing-en raison de la confusion générale et du manque d’attentes uniformes quant à ce que fait un CMO et des différences de connaissances et de compétences entre les dirigeants du marketing.

Étape 3: aligner les mesures sur les attentes

Une fois le rôle et les responsabilités du poste définis, le PDG doit définir comment le succès du CMO sera mesuré.,

un CMO qui joue un rôle bien conçu en matière de commercialisation sera tenu responsable de l’atteinte des objectifs budgétaires, des résultats des projets (comme la refonte du site web), des résultats des programmes de marketing (par exemple, l’augmentation du trafic vers les magasins) et des résultats de la gestion (comme l’amélioration de la satisfaction et du rendement du personnel). En revanche, les CMO dans les rôles stratégiques devraient être tenus responsables des éléments connexes du rendement de l’entreprise, tels que l’augmentation des revenus ou des ventes dans les mêmes magasins, en plus de respecter les budgets et de produire des résultats de gestion., Et bien sûr, les CMOs qui supervisent P& ls doivent être mesurés sur les résultats opérationnels supérieurs et inférieurs (et sur les résultats budgétaires, de projet et de gestion).

Cette approche peut sembler du bon sens, mais il est surprenant de constater à quel point elle est rarement suivie. Seulement 22% des descriptions de travail que nous avons étudiées mentionnaient la façon dont le CMO serait mesuré ou tenu responsable, et seulement 2% comportaient une section précise qui précisait clairement les attentes en matière d’emploi. Bien que 90% aient mentionné certaines attentes, elles étaient généralement vagues., Le responsable du marketing d’une entreprise technologique, par exemple, était censé « aider à définir et à exécuter une stratégie de croissance agressive pour l’entreprise. »Quelle est exactement la mesure du succès pour cela? Est-il produire un plan stratégique? Ou une sorte d’objectif de croissance (et si oui, comment est-il mesuré)? Si les métriques et les objectifs ne sont pas prédéterminés, comment les CMO savent-ils s’ils ont atteint leurs cibles?

Étape 4: Trouver les candidats qui conviennent

même lorsque le rôle de L’OCM est bien défini, l’évaluation des candidats peut être un défi, car leur formation et leur expérience varient énormément., Les spécialistes du marketing n’ont pas les certifications professionnelles requises des avocats et des comptables. Seulement 6% des CMOs que nous avons examinés dans notre recherche avaient des diplômes en marketing. Bien que 44% aient eu des MBA, leurs antécédents scolaires variaient beaucoup. Ils comprenaient des diplômes en ingénierie, en économie, en mathématiques, en philosophie, en sciences politiques, en psychologie et dans d’autres matières., Par conséquent, le type d’expérience et de formation que les cadres en marketing acquièrent au cours de la partie formative de leur carrière—et plus précisément, s’ils ont principalement servi dans le cadre de rôles de stratégie, de commercialisation ou à l’échelle de l’entreprise P&L-déterminera en grande partie

un autre point d’achoppement, dans notre analyse, est que dans presque toutes les descriptions de poste de CMO, il y a des écarts importants entre la responsabilité donnée et l’expérience requise., Par exemple, 39 des descriptions de travail que nous avons étudiées indiquaient que le CMO superviserait la stratégie produit, mais négligeait ensuite d’exiger de l’expérience dans ce domaine. Parfois, les lacunes couraient dans l’autre sens. Trente-quatre des descriptions exigeaient que les candidats aient de l’expérience en marketing direct même si les emplois ne comprenaient aucune tâche en marketing direct.

pour comprendre à quel point cette discordance peut être déroutante, considérez la description du travail de CMO chez un fabricant de premier plan., Cette entreprise voulait que son responsable du marketing dirige l’analyse des préférences des clients, développe une stratégie de marque supérieure, définisse la stratégie marketing et supervise la mise en œuvre de ces stratégies. Cependant, le poste réel comprenait uniquement la responsabilité d’un groupe d’informations marketing, d’un groupe de gestion de projet marketing et d’un groupe de médias. La description a amené le lecteur à croire que le rôle de L’OCM était beaucoup plus important qu’il ne l’était en réalité.

Le problème ne s’arrête pas là., La description indiquait que les candidats devraient avoir « la meilleure expérience de leur catégorie dans l’industrie des biens de consommation emballés” (traduction: P&l expérience), avoir démontré un leadership en stratégie d’entreprise/marketing, une expérience en vente, etc. Mais le travail n’impliquait ni p&L ni les responsabilités de vente, donc ces exigences n’avaient guère de sens. Une meilleure personne pour le poste aurait été une personne ayant des compétences en recherche et en analyse, une expérience des médias et du numérique et une capacité éprouvée à développer des programmes de marketing qui produisent des résultats sur le marché., Bien que le manque de cohérence interne puisse sembler évident, peu de chefs de la direction et de directeurs généraux que nous avons interrogés reconnaissent qu’il existe une déconnexion.

comment améliorer les résultats

bien que les PDG expriment leur déception à l’égard de leur CMO, ils ne réalisent généralement pas qu’ils ont pu jouer un rôle dans la création du problème. En s’assurant que le poste de CMO est conçu et doté correctement, ils peuvent augmenter leur propre satisfaction à l’égard de leur haut responsable marketing.,

avant de chercher un nouveau CMO, un PDG doit être sûr de répondre aux questions suivantes:

• quels résultats voulons-nous que le CMO produise, en particulier à la lumière des priorités de l’entreprise? Lequel des trois types de CMO avons-nous besoin? Comment cette personne devrait-elle équilibrer les forces (et les faiblesses) de l’équipe de direction?
• quelle responsabilité fonctionnelle est nécessaire pour réaliser notre vision du rôle? Ce niveau de responsabilité fonctionnera-t-il vraiment, compte tenu des autres rôles de la haute direction?
• À quoi ressemblera le succès?, Quels jalons clés précis l’OCM devra-t-il atteindre?
• Quels types de compétences et d’expérience sont requis?

lors de l’examen de cette dernière question, trop de PDG décrivent quelqu’un qui est le « meilleur athlète” plutôt que le meilleur joueur pour le poste spécifique. Il est important d’éviter cette tentation. Pour leur part, les candidats CMO ne devraient pas considérer la description de poste comme un fait accompli. Dans nos enquêtes, les CMO qui disent que leurs rôles sont correctement conçus ont souvent participé à leur élaboration avant d’accepter leur emploi., Cela indique à quel point il est essentiel pour les CMO de négocier les détails de leurs responsabilités et de leurs attentes.

avant d’accéder à un poste de CMO, un candidat doit s’assurer qu’il comprend ce qui suit:

• Quel est vraiment le rôle du CMO dans le cabinet? Y a-t-il un accord à ce sujet au sein de la Direction? Le chef de la direction, le directeur financier, le DRH et le Conseil décrivent-ils tous le poste dans les mêmes termes?
• Quelle est vraiment la responsabilité du CMO? Quelles fonctions rapportent au CMO sur l’organigramme, et lesquelles ne le font pas? Quels sont les postes budgétaires ministériels qui relèvent du BGM?, Sont budgétaires zones manquantes? (Bien que certaines entreprises rechignent à partager les budgets avec les candidats pendant le processus d’embauche, demander à les voir est valide et peut servir de test pour savoir si l’entreprise veut être transparente sur les responsabilités du poste.)
• Les attentes et les mesures de rendement pour le rôle sont-elles compatibles avec les responsabilités et l’expérience du candidat? L’OCM est-il mis en place pour réussir?,

Après avoir répondu à ces questions, le candidat doit résumer par écrit sa compréhension du rôle et des attentes et responsabilités qui en découlent, et la partager avec le recruteur exécutif et le PDG, en lui demandant de confirmer qu’ils sont tous sur la même page.

Les recruteurs exécutifs peuvent utiliser les questions suivantes pour guider le processus:

• Le PDG comprend-il la gamme des rôles de CMO? Comprend-il que le poste doit être conçu avant qu’une description de poste ne soit rédigée?, A-t-il anticipé la façon dont la modification du rôle du directeur général pourrait affecter d’autres dirigeants?
• Les attentes, les responsabilités et les mesures de réussite sont-elles compatibles avec le rôle de CMO choisi? Cette cohérence est-elle claire dans la description de poste écrite? Les compétences qu’il décrit correspondent-elles également à ces attentes et responsabilités?
• quel type d’expertise de CMO correspond le mieux au rôle que le cabinet a en tête?
• Les CMO potentiels ont-ils été formés sur les différents types de rôles et sur la mesure dans laquelle leurs propres antécédents et compétences correspondent au rôle en question?, (Être ouvert et honnête au sujet des lacunes dans la préparation à des postes spécifiques peut aider les CMOs potentiels à anticiper les défis et à identifier l’expérience qu’ils devraient acquérir.)

en tant qu’experts dans la conception des rôles de CMO, les recruteurs de cadres doivent diriger, plutôt que de suivre, le PDG dans les discussions sur le rôle. Mais dans nos entretiens avec des recruteurs qui se concentrent sur les placements de CMO, nous avons rencontré un seul qui avait un modèle pour guider les PDG à travers une discussion sur la façon de concevoir le bon rôle pour le cabinet., Alors que tout le monde a tout intérêt à aider les nouvelles CMO à réussir, les recruteurs ont une incitation supplémentaire à bien faire les choses, car leur rémunération est traditionnellement à risque si un candidat qu’ils placent échoue au cours de la première année d’emploi.

apprendre à la dure

ensemble, les auteurs de cet article ont passé huit ans à explorer pourquoi l’embauche de CMO dérape si souvent. Mais L’un D’entre nous—Kim-a une expérience personnelle des défis qui en résultent lorsque la conception d’un rôle de CMO n’a pas été complètement réfléchie.,

Kim a commencé sa carrière marketing chez Procter& Gamble, où les marketeurs ont généralement P&l responsabilité. Par conséquent, elle a supposé que tous les emplois de marketing de niveau C l’avaient. Quelques années après avoir quitté P&G, elle a interviewé pour un poste de CMO passionnant que le recruteur a insisté sur le fait qu’il serait « transformationnel. »Mais au cours de la première semaine dans la nouvelle entreprise, Kim a réalisé à sa grande surprise qu’elle n’avait pas D’autorité P&L., Au lieu de s’asseoir dans des réunions de stratégie, elle essayait de déterminer si la publicité était conforme aux directives de la marque. Ce n’était pas ce pour quoi elle pensait s’être inscrite.

en regardant en arrière, Kim a fait quelques erreurs qui pourraient maintenant sembler évidentes. Elle s’est concentrée sur la description de poste et s’est fiée aux assurances du recruteur au lieu de poser les bonnes questions lors des entrevues. Si elle avait demandé à voir les organigrammes et les budgets avant d’accepter l’offre de la société, elle aurait rapidement réalisé que la responsabilité du CMO était beaucoup plus étroite qu’elle ne le pensait., Cela lui aurait permis d’avoir une discussion pointue avec le recruteur exécutif et le PDG au sujet de l’importance de la conception des rôles.

pour remédier à la situation, elle a travaillé à modifier la portée et les attentes de son travail. Après quelques victoires sur le marché, elle s’est associée au COO (qui avait L’autorité P&L) pour concevoir un rôle différent pour le marketing. Elle avait un PDG formidable qui croyait que le marketing devrait élargir ses fonctions et a soutenu le changement., Parce que l’économie était dans la tourmente, le chef de l’exploitation était plus qu’heureux de partager la responsabilité de la performance financière. Au fil du temps, les acteurs clés ont commencé à s’attendre à ce que le marketing assume davantage de responsabilités P&l, modifiant essentiellement la nature du rôle de CMO.

comme le montre L’histoire de Kim, Il est possible de modifier de manière proactive la portée d’un travail de CMO après avoir été embauché. Cependant, les inadéquations d’embauche ne sont pas bonnes pour les entreprises ou leurs dirigeants, et les corriger prend beaucoup de temps et d’efforts., Les entreprises seraient mieux loties si les CMO dépensaient leur énergie à faire les emplois pour lesquels elles étaient qualifiées dès le départ.

Nous espérons que nos recherches aideront les PDG et les directeurs généraux à éviter ce problème à l’avenir. Tout le monde-Cadres Dirigeants, subordonnés et actionnaires—bénéficiera si une entreprise crée le bon rôle de directeur général dès le début et trouve ensuite le bon type de personne pour le remplir.